Un comité de pilotage, un jeudi matin. Le sujet du jour : valider le lancement d’une nouvelle offre. Quarante minutes de discussion, des avis partout, des slides soignés. Puis quelqu’un pose la question qui fâche : « Concrètement, qui décide ? » Silence. Le directeur regarde la cheffe de projet, qui regarde le sponsor, qui répond « on décide ensemble ». Traduction : personne. La décision est repoussée au comité suivant. C’est exactement le problème que la matrice RACI — et sa variante DACI, plus orientée décision — vient résoudre : nommer noir sur blanc qui porte quoi, avant que le flou ne coûte des semaines.

Le vrai coût du flou sur les rôles

Quand les rôles ne sont pas explicites, chacun comble le vide avec sa propre interprétation. Et ces interprétations divergent toujours.

Les symptômes sont faciles à repérer :

  • des décisions qui remontent systématiquement d’un cran, parce que personne ne se sent légitime pour trancher ;
  • des réunions où quinze personnes assistent alors que trois suffiraient, « au cas où » ;
  • des décisions prises puis rouvertes trois semaines plus tard par quelqu’un qui « n’avait pas été consulté » ;
  • des livrables en retard parce que deux personnes pensaient que l’autre s’en occupait ;
  • une consultation permanente qui épuise tout le monde sans produire d’engagement.

Aucun de ces symptômes ne relève d’un problème de compétence ou de bonne volonté. C’est un problème de contrat implicite jamais posé. La bonne nouvelle : le rendre explicite prend une demi-journée d’atelier, pas six mois de réorganisation.

La matrice RACI : qui fait, qui répond, qui est informé

La matrice RACI croise les activités d’un projet (en lignes) avec les acteurs (en colonnes). Dans chaque case, une lettre :

  • R — Responsible : celui qui réalise le travail. Il peut y en avoir plusieurs ;
  • A — Accountable : celui qui répond du résultat. Un seul par ligne, c’est la règle d’or ;
  • C — Consulted : ceux dont on sollicite l’avis avant d’agir, dans un vrai dialogue ;
  • I — Informed : ceux qu’on tient au courant, après coup, sans attendre de retour.

L’outil est simple. Sa puissance vient de ce qu’il oblige à trancher des questions que tout le monde évite : entre le chef de projet et le sponsor, qui répond vraiment du délai ? Le directeur commercial est-il consulté ou simplement informé ? La différence entre C et I paraît anodine sur le papier. En pratique, c’est elle qui détermine si vos décisions avancent ou s’enlisent.

Le RACI excelle pour clarifier l’exécution : qui produit quoi, qui valide quoi, tout au long d’un projet ou d’un processus récurrent.

DACI : quand l’enjeu est la décision, pas l’exécution

Le DACI reprend la logique du RACI mais la recentre sur les décisions :

  • D — Driver : celui qui pilote le processus de décision. Il cadre la question, réunit les informations, orchestre les échanges et pousse jusqu’à la conclusion ;
  • A — Approver : celui qui tranche. Un seul, toujours ;
  • C — Contributors : ceux qui apportent expertise et données pour éclairer le choix ;
  • I — Informed : ceux qui doivent connaître la décision une fois prise.

La nuance clé : dans un DACI, le Driver n’est pas forcément celui qui décide. Une cheffe de projet peut piloter tout le processus — instruire le dossier, consulter, formuler les options — tandis que l’Approver est le directeur. Cette séparation libère énormément d’énergie : le Driver avance sans attendre qu’on lui délègue l’autorité, et l’Approver reçoit un dossier instruit au lieu d’une question floue.

Quel outil choisir ? Retenez ceci : RACI pour clarifier qui fait quoi dans la durée, DACI pour clarifier qui décide quoi sur les choix structurants. Sur un même projet, les deux cohabitent très bien — un RACI pour le fonctionnement courant, un DACI pour les trois ou quatre décisions qui engagent vraiment.

Construire la matrice en équipe : l’atelier qui change tout

Une matrice RACI rédigée seule dans un bureau puis envoyée par mail ne change rien. Elle finit dans un dossier partagé que personne ne rouvre. Ce qui produit l’effet, c’est la conversation qu’on a en la construisant. C’est pour cela que je la travaille toujours en atelier, avec toutes les personnes concernées dans la pièce.

Le déroulé que j’utilise tient en quatre temps :

1. Lister les activités ou les décisions

En sous-groupes, l’équipe liste les activités du projet (pour un RACI) ou les décisions à venir (pour un DACI). On vise le bon niveau de maille : ni « gérer le projet » (trop vague), ni « envoyer l’invitation de réunion » (trop fin). Quinze à vingt-cinq lignes suffisent presque toujours.

2. Remplir chacun de son côté

Chaque participant remplit sa propre version de la matrice, en silence. C’est l’étape que les équipes veulent sauter — et c’est la plus précieuse. Elle révèle les écarts de perception avant que la discussion collective ne les lisse.

3. Confronter et trancher

On compare les versions ligne par ligne. Là où tout le monde a écrit la même chose, on passe vite. Là où ça diverge, on s’arrête : c’est précisément là que vivent les malentendus. Dans un atelier avec un comité de direction, je me souviens d’une ligne « valider le budget annuel » où quatre dirigeants sur six s’étaient mis en A. Quatre Accountable pour une même décision : voilà pourquoi le budget prenait trois mois chaque année. La conversation qui a suivi a été rugueuse, mais elle a duré vingt minutes — contre trois mois de flou.

4. Tester sur des cas réels

Avant de clore, on prend deux ou trois situations récentes qui ont mal tourné et on les rejoue avec la matrice : qu’est-ce qui se serait passé différemment ? Ce test rend l’outil concret et révèle les dernières ambiguïtés.

En tant que facilitateur, mon rôle dans cet atelier n’est pas de remplir la matrice à la place de l’équipe. C’est de tenir le cadre pour que les désaccords sortent, se discutent et se tranchent — plutôt que de rester sous le tapis. Cette clarification des rôles est d’ailleurs l’un des piliers d’une dynamique d’équipe durable : une équipe qui sait qui décide quoi n’use pas son énergie en frictions invisibles.

Les pièges classiques (et comment les éviter)

Trois pièges reviennent dans presque toutes les équipes que j’accompagne.

Tout le monde en C

Par prudence ou par politesse, on met la moitié de l’organisation en Consulted. Résultat : chaque décision exige un tour de table interminable, et le processus censé accélérer devient un goulot d’étranglement. Le remède : pour chaque C, poser la question « quel apport spécifique attend-on de cette personne ? ». Pas de réponse claire, pas de C — un I suffit. Être informé n’est pas une relégation, c’est une clarté.

Plusieurs A sur une même ligne

Deux Accountable, c’est zéro Accountable. Chacun suppose que l’autre porte le sujet, et la responsabilité se dissout. Quand deux personnes revendiquent le A, il y a en réalité une décision de gouvernance à prendre — et c’est le moment de la prendre, pas de la contourner en mettant deux lettres dans la case.

La matrice-document contre la matrice-vivante

Le troisième piège : considérer la matrice comme un livrable terminé. Les projets bougent, les équipes changent, les décisions d’hier ne sont plus celles de demain. Une matrice utile est revisitée — un quart d’heure en revue de projet tous les deux mois suffit. Chez moi, elle finit souvent affichée au mur en grand format plutôt qu’enterrée dans un fichier : ce qui est visible reste vivant.

Par où commencer lundi matin

Pas besoin de refondre toute votre gouvernance. Choisissez un périmètre qui frotte : un projet qui patine, un processus où les décisions traînent. Réunissez les acteurs concernés — pas plus de dix — pendant deux à trois heures. Listez, remplissez individuellement, confrontez, tranchez, testez. Vous sortirez avec une matrice imparfaite mais partagée, ce qui vaut infiniment mieux qu’une matrice parfaite mais ignorée.

Et si les désaccords sont trop chargés pour être tranchés entre vous — c’est fréquent quand la question « qui décide » touche au pouvoir réel —, faire tenir le cadre par un tiers change la donne. C’est le cœur de mon métier : vous trouverez dans mon approche la manière dont je structure ce type de travail.

Vous reconnaissez ces réunions où personne ne tranche ? Prenez rendez-vous pour en parler, ou découvrez comment l’offre Dynamique durable installe cette clarté des rôles dans la durée.