Mettre vos équipes en mouvement autour des projets qui comptent vraiment.

J’ai accompagné Air France-KLM dans sa transformation agile sur plusieurs périmètres stratégiques :

• Ground Services ;
• Digital Marketing ;
• Cargo Commercial et Opérationnel.

Cette mission internationale, menée en France et aux Pays-Bas, associait accompagnement de la transformation, coaching des équipes et des rôles agiles, formation et amélioration continue.

L’objectif n’était pas uniquement de déployer des méthodes ou des rituels, mais d’aider les équipes à mieux coopérer, se synchroniser et délivrer de la valeur.

1. Transformation agile à l’échelle {Transformation}

Faire évoluer l’organisation, les équipes et les rôles agiles

Le contexte

Les différents périmètres regroupaient de nombreuses équipes, des activités métiers variées et plusieurs niveaux de pilotage.

La transformation devait permettre de mieux articuler les enjeux métiers, les priorités stratégiques et le travail réalisé par les équipes.

Dans un groupe international comme Air France-KLM, il fallait également construire suffisamment de cohérence entre les équipes françaises et néerlandaises, tout en respectant leurs différences culturelles et organisationnelles.

Le défi

Le défi ne consistait pas simplement à installer Scrum, Kanban ou SAFe.

Il fallait aider l’organisation à :

• mieux relier les initiatives aux enjeux métiers ;
• rendre les priorités et les dépendances plus visibles ;
• synchroniser plusieurs équipes et projets ;
• améliorer les interactions entre les métiers et les équipes ;
• clarifier les responsabilités des différents rôles ;
• développer l’autonomie des collectifs ;
• installer une véritable dynamique d’amélioration continue.

L’approche devait être suffisamment structurante pour soutenir la transformation à l’échelle, sans appliquer un modèle de manière rigide.

L’accompagnement proposé

J’ai accompagné les équipes et les responsables dans la mise en place et l’adaptation de pratiques agiles adaptées à leurs contextes.

Le travail a notamment porté sur :

• la structuration des modes de fonctionnement ;
• la synchronisation entre les équipes ;
• la clarification des priorités ;
• l’identification et la gestion des dépendances ;
• l’articulation entre les besoins métiers et la réalisation ;
• l’amélioration des temps de planification ;
• la mise en place de boucles régulières d’inspection et d’adaptation.

J’ai également accompagné plusieurs équipes et trains, ainsi que les personnes occupant les principaux rôles de l’organisation agile :

• Product Owners ;
• Product Managers ;
• Release Train Engineers ;
• Scrum Masters ;
• managers ;
• membres des équipes.

Le coaching s’appuyait sur les situations réellement rencontrées : positionnement dans le rôle, priorisation, relation avec les métiers, facilitation, coopération, gestion des dépendances ou accompagnement de l’autonomie.

Les collectifs étaient régulièrement invités à observer leur fonctionnement, à identifier leurs principaux points de friction et à construire les expérimentations permettant de progresser.

Ce que la démarche a permis

L’accompagnement a contribué à :

• mieux connecter les équipes aux enjeux des métiers ;
• renforcer la synchronisation entre plusieurs équipes et trains ;
• améliorer la visibilité sur les priorités et les dépendances ;
• clarifier les rôles et leurs interactions ;
• développer la capacité des équipes à résoudre leurs propres difficultés ;
• faire progresser la posture des Product Owners, Product Managers, Scrum Masters et RTE ;
• adapter les pratiques agiles aux réalités de chaque périmètre ;
• installer progressivement une culture d’apprentissage et d’amélioration continue.

2. Formation et développement des compétences {Formation}

Construire des repères communs et renforcer la capacité d’action

Le contexte

La transformation concernait des profils très différents, avec des niveaux de connaissance et d’expérience variés.

Il était nécessaire de créer un socle commun, tout en proposant des formations adaptées aux responsabilités et aux besoins rencontrés sur le terrain.

Les formations proposées

J’ai conçu et animé des formations autour de plusieurs thématiques :

• fondamentaux de l’agilité ;
• SAFe et agilité à l’échelle ;
• Scrum ;
• Kanban ;
• rôle de Scrum Master ;
• rôle de Product Owner ;
• posture du leader facilitateur ;
• techniques de facilitation ;
• facilitation graphique.

Les formations alternaient apports méthodologiques, échanges, exercices, mises en situation et travail sur des problématiques réelles.

Le défi

Il ne s’agissait pas uniquement de transmettre un vocabulaire ou de présenter le fonctionnement d’un framework.

L’enjeu était d’aider les participants à comprendre :

• pourquoi les pratiques agiles existent ;
• à quels problèmes elles peuvent répondre ;
• comment les adapter à leur propre environnement ;
• comment occuper pleinement leur rôle ;
• quelle posture adopter pour faire vivre ces pratiques ;
• comment utiliser la facilitation et le visuel pour améliorer les interactions.

Ce que la démarche a permis

Les formations ont contribué à :

• créer un langage commun entre les différents acteurs ;
• renforcer la compréhension des principes agiles ;
• clarifier les responsabilités des différents rôles ;
• développer les compétences de facilitation ;
• faire évoluer la posture des managers et des leaders ;
• favoriser l’application concrète des apprentissages dans les équipes.

3. Contribuer à la transformation globale {Communauté}

Apprendre entre coachs et construire une cohérence d’ensemble

Une contribution à la communauté de transformation

En complément des accompagnements réalisés auprès des différents périmètres, j’ai participé à la communauté des coachs et à l’équipe de transformation globale d’Air France-KLM.

Cette contribution permettait de :

• partager les apprentissages issus des différents terrains ;
• confronter les approches ;
• harmoniser certaines pratiques ;
• identifier les difficultés communes ;
• capitaliser sur les expérimentations ;
• contribuer à la cohérence globale de la transformation.

La communauté constituait également un espace d’apprentissage et d’amélioration continue pour les personnes chargées d’accompagner les équipes et l’organisation.

Une mission internationale et multidimensionnelle

Cette collaboration m’a amené à intervenir auprès d’équipes françaises et néerlandaises, dans des environnements métiers très différents. J’y ai mobilisé plusieurs postures :

• Consultant en transformation, pour structurer l’approche à l’échelle ;
• Coach agile, pour faire évoluer les pratiques et les équipes ;
• Coach d’équipe et de rôles, pour accompagner les Product Owners, Product Managers, Scrum Masters et RTE ;
• Formateur, pour construire les repères communs ;
• Facilitateur, pour améliorer les interactions et la coopération ;
• Membre de la communauté de transformation, pour contribuer à la cohérence d’ensemble.

La CEC accompagne des collectifs de dirigeantes et de dirigeants dans la transformation de leur modèle d’affaires face aux défis environnementaux et sociaux du XXIᵉ siècle.

À l’occasion du dernier rendez-vous d’une cohorte organisé à Sophia Antipolis, j’ai réalisé, en collaboration avec Osanwe — Viviane Morelle, la capture graphique en direct de deux journées d’ateliers et de conférences.

Le contexte

Cette rencontre venait clôturer un parcours destiné à aider les dirigeants à repenser leur entreprise et à inscrire leur transformation dans une logique plus régénératrice. Pendant deux jours, les participants ont alterné :

• des conférences inspirantes ;
• des témoignages ;
• des temps de réflexion ;
• des ateliers collectifs ;
• des séquences consacrées au passage à l’action.

La richesse des contenus constituait aussi un défi : comment permettre aux participants de conserver une vision claire des messages importants, de relier les différentes interventions et de repartir avec des points d’appui concrets pour la suite ?

Le défi

L’enjeu n’était pas simplement de prendre des notes ou de créer de belles illustrations. La capture graphique devait permettre de :

• faire ressortir l’essentiel des conférences et des ateliers ;
• rendre accessibles des sujets parfois complexes ;
• créer un fil rouge entre les différentes séquences ;
• ancrer les idées et les prises de conscience ;
• donner à voir le chemin parcouru par la cohorte ;
• favoriser les discussions entre les participants ;
• soutenir la réflexion et le passage à l’action.

Il fallait traduire les échanges en direct, tout en restant fidèle aux propos des intervenants et à l’expérience vécue par les dirigeants.

L’accompagnement proposé

Pendant les deux journées, nous avons écouté, sélectionné, synthétisé et organisé visuellement les messages clés. La capture graphique a permis de rendre visibles :

• les idées structurantes des conférences ;
• les concepts importants ;
• les liens entre les différentes interventions ;
• les prises de conscience du collectif ;
• les enjeux de transformation des modèles d’affaires ;
• les pistes d’action évoquées pendant les ateliers.

Les productions étaient installées dans l’espace au fur et à mesure de la rencontre. Les participants pouvaient ainsi revenir sur les contenus, observer l’avancement des réflexions et poursuivre les discussions autour des éléments représentés.

Ce que la capture graphique a permis

Cette intervention a contribué à :

• rendre les contenus plus accessibles et plus mémorables ;
• créer une vision d’ensemble des deux journées ;
• relier les conférences aux temps de travail collectif ;
• matérialiser les apprentissages et les prises de conscience ;
• créer des espaces de discussion autour des productions visuelles ;
• aider les dirigeants à se projeter dans la suite de leur transformation ;
• conserver une trace commune du dernier rendez-vous de la cohorte.

Au-delà de la synthèse, les visuels sont devenus des supports de réflexion et d’action pour aider les participants à passer de l’inspiration à la transformation concrète de leur entreprise.

En partenariat avec Osanwe — Viviane Morelle, j’ai réalisé la capture graphique en direct du colloque de restitution du projet « Le Cèdre de l’Atlas, de la graine aux produits finis », organisé par FIBOIS SUD, FIBOIS Occitanie, la FNB Provence-Alpes et France Forêt PACA.

Cette journée, organisée le 17 septembre 2024 à ViaVino, avait pour objectif de présenter les résultats de trois années de travaux autour du Cèdre de l’Atlas : ressource actuelle et future, comportement face au changement climatique, performances techniques du bois et perspectives d’usage.

Le contexte

Le colloque rassemblait de nombreux intervenants experts autour d’un programme dense, mêlant :

• présentation du projet ;
• état de la ressource actuelle et future ;
• impact du changement climatique ;
• usages du Cèdre de l’Atlas à travers le monde ;
• caractérisation technique du bois ;
• perspectives de normalisation et d’utilisation future.

Ce type de journée apporte une forte valeur sur le fond, mais présente aussi un défi classique : les participants reçoivent beaucoup d’informations, parfois très spécialisées, dans un temps limité. Le risque est alors double :

• perdre une partie de l’auditoire dans la technicité des contenus ;
• repartir avec une compréhension partielle, sans vision claire des messages clés.

Le défi

L’enjeu n’était pas seulement de documenter le colloque. Il fallait surtout :

• rendre les contenus plus visuels et plus accessibles ;
• aider les participants à suivre le fil de la journée ;
• faire ressortir les idées clés au milieu d’un grand volume d’informations ;
• créer un support favorisant les échanges entre participants ;
• permettre à chacun de repartir avec une synthèse claire et mémorable.

Le défi consistait donc à transformer une succession d’interventions expertes en une lecture plus simple, plus engageante et plus facilement partageable.

L’accompagnement proposé

En partenariat avec Osanwe — Viviane Morelle, j’ai réalisé une capture graphique en direct tout au long du colloque. L’objectif était de traduire visuellement, au fil des interventions, les éléments essentiels abordés par les différents experts. Le travail a consisté à :

• écouter et synthétiser les présentations en temps réel ;
• identifier les messages clés ;
• rendre visuels des contenus techniques ou scientifiques ;
• structurer les informations pour faire apparaître les grands thèmes ;
• créer une récolte graphique lisible et attractive ;
• soutenir la compréhension globale de la journée.

Au-delà de la synthèse, la récolte graphique a aussi été pensée comme un support vivant dans l’espace, permettant aux participants de revenir sur les contenus, de les commenter et d’engager plus facilement des discussions.

Ce que cela a permis

La capture graphique a permis de :

• rendre plus accessibles des contenus complexes ;
• offrir un fil rouge visuel tout au long de la journée ;
• faciliter la compréhension des grands enseignements du projet ;
• mettre en valeur les points clés des interventions ;
• créer un support propice aux échanges informels entre participants ;
• laisser une trace claire et synthétique du colloque.

Les participants pouvaient ainsi non seulement suivre plus facilement les différentes prises de parole, mais aussi repartir avec un résumé visuel des messages importants.

Les résultats

Cette intervention a permis de produire :

• une synthèse visuelle en direct du colloque ;
• un support de restitution clair, structuré et engageant ;
• un outil facilitant la mémorisation des apports de la journée ;
• un point d’appui pour les discussions entre participants ;
• une manière plus accessible de valoriser trois années de travaux autour du Cèdre de l’Atlas.

Au-delà de la trace produite, la capture graphique a contribué à rendre la journée plus lisible, plus vivante et plus utile pour les personnes présentes.

À l’occasion de sa prise de fonction, la présidente 2025 de la Jeune Chambre Économique de Monaco m’a contacté pour concevoir et faciliter un séminaire destiné aux membres de JCI Monaco. L’objectif était de renforcer la dynamique du collectif et de construire une vision stratégique partagée pour l’organisation.

Le contexte

Une prise de présidence marque le début d’un nouveau cycle. Elle apporte de nouvelles ambitions, mais aussi un enjeu essentiel : permettre aux membres de comprendre la direction proposée et de trouver leur place dans sa construction.

Le séminaire devait offrir un temps de recul différent des réunions habituelles, afin de travailler à la fois sur les relations, les aspirations individuelles et le projet collectif.

Le défi

Il ne s’agissait pas de présenter une vision déjà écrite ni de demander au groupe de simplement y adhérer. Le défi consistait à créer les conditions permettant aux membres de :

• mieux se connaître ;
• comprendre ce que chacun pouvait apporter au collectif ;
• partager leurs attentes et leurs motivations ;
• identifier ce qui les rassemblait ;
• se projeter ensemble dans l’avenir de JCI Monaco ;
• construire une vision suffisamment claire pour guider les actions de l’année.

L’enjeu était de trouver un équilibre entre l’impulsion portée par la nouvelle présidence et la contribution réelle de l’ensemble du collectif.

L’accompagnement proposé

J’ai conçu et facilité un atelier articulé autour de trois dimensions complémentaires.

Découvrir le collectif

Les premières séquences ont permis aux participants de mieux comprendre les personnes avec lesquelles ils allaient travailler, leurs expériences, leurs attentes et leurs différentes manières de contribuer.

Mieux se connaître

Un temps d’introspection a invité chacun à prendre du recul sur ses motivations, ses forces et la place qu’il souhaitait occuper dans la dynamique collective.

Construire une vision commune

À partir de ces échanges, le groupe a travaillé sur l’avenir de JCI Monaco afin de faire émerger une ambition partagée et une direction stratégique commune.

La facilitation a permis de faire circuler la parole, de rendre visibles les différentes perspectives et d’aider le collectif à converger sans effacer sa diversité.

Ce que le séminaire a permis

Cette journée a permis de poser les bases du nouveau cycle de présidence en créant :

• une meilleure connaissance mutuelle ;
• davantage de clarté sur les aspirations de chacun ;
• un espace de dialogue autour de l’avenir de l’organisation ;
• une vision stratégique construite collectivement ;
• une direction commune pour guider les projets à venir ;
• une dynamique d’équipe plus forte autour de la nouvelle présidence.

Au-delà de la vision produite, le séminaire a permis aux participants de vivre une première expérience de coopération et de commencer à faire équipe.

La Mission d’Appui et de Ressources aux ESMS de Corse — LaMAREC — souhaitait réunir les acteurs qui accompagnent les enfants et les jeunes en situation de handicap autour de deux enjeux majeurs.

Deux ateliers de deux jours ont été conçus et animés par une équipe composée de deux facilitateurs et d’une facilitatrice graphique. Notre rôle était de créer le cadre et le processus permettant aux participants de partager leur connaissance du terrain, de rendre visibles les ressources existantes, d’identifier les ruptures dans les parcours et de construire des pistes d’action concrètes.

1. Imaginer l’IME de demain {Offre de soin}

Faire évoluer l’offre d’accompagnement au plus près des lieux de vie

Le contexte

Les établissements médico-éducatifs corses devaient réfléchir à l’évolution de leur offre dans le cadre des nouvelles orientations des politiques publiques du handicap. L’ambition était de proposer des réponses plus souples, plus inclusives et davantage adaptées aux particularités des différents territoires corses. Les réflexions portaient notamment sur :

• le développement de solutions hors les murs ;
• la création de réponses adaptées aux micro-territoires ;
• les possibilités de répit ;
• la collaboration entre les acteurs médico-sociaux, éducatifs et familiaux ;
• l’expérimentation de nouveaux dispositifs ;
• une meilleure utilisation des ressources déjà disponibles.

Le défi

Chaque établissement possédait ses propres prestations, professionnels, contraintes et habitudes de fonctionnement. Le défi consistait à dépasser une réflexion centrée sur chaque structure pour regarder l’offre à l’échelle du territoire :

• quelles réponses existaient déjà ;
• où elles étaient disponibles ;
• quels besoins restaient insuffisamment couverts ;
• quelles coopérations pouvaient être renforcées ;
• comment faire autrement avec les moyens existants.

Il ne s’agissait pas simplement de demander des ressources supplémentaires, mais d’aider les acteurs à rendre visible l’existant et à identifier de nouvelles manières de travailler ensemble.

L’accompagnement proposé

Nous avons conçu et facilité un processus permettant aux participants de partager leurs pratiques, de cartographier les prestations existantes et d’identifier les complémentarités entre les établissements.

Les échanges ont permis de faire émerger les manques prioritaires, mais aussi de questionner leur nature : fallait-il réellement créer une nouvelle prestation ou pouvait-on mieux mobiliser les ressources déjà présentes grâce à davantage de coopération ? La facilitation a ensuite aidé le collectif à transformer ses constats en pistes de solutions adaptées aux besoins des enfants, des familles et des territoires.

Ce que la démarche a permis

L’accompagnement a contribué à :

• partager une vision plus globale de l’offre existante ;
• rendre visibles les prestations, les professionnels et leur répartition territoriale ;
• identifier les besoins insuffisamment couverts ;
• faire émerger des possibilités de collaboration ;
• imaginer des réponses plus modulaires et plus proches des lieux de vie ;
• produire des pistes pouvant nourrir les futurs travaux de l’ARS de Corse.

La facilitation graphique a permis de structurer les nombreuses contributions et de conserver une représentation commune des réflexions du collectif.

2. Diagnostic précoce et intervention rapide {Diagnostic précoce}

Réduire les ruptures dans le parcours des enfants

Le contexte

La seconde démarche portait sur la capacité du territoire à repérer plus rapidement les besoins des enfants, à faciliter l’accès au diagnostic et à mettre en place une intervention précoce. Deux questions guidaient la réflexion :

Comment mieux nous organiser pour assurer un diagnostic précoce et une intervention rapide afin de prévenir ou limiter le sur-handicap ? Comment mobiliser notre capacité collective pour concevoir une organisation territoriale et des parcours plus fluides pour les enfants ?

Le défi

De nombreux acteurs interviennent dans le parcours d’un enfant : établissements, professionnels de santé, structures de diagnostic, services d’accompagnement, institutions et familles. Lorsque les rôles, les informations ou les modalités de coordination ne sont pas suffisamment clairs, des délais et des ruptures peuvent apparaître entre le repérage, le diagnostic et l’intervention.

Le défi consistait donc à ne pas observer uniquement le fonctionnement de chaque structure, mais à regarder le parcours dans son ensemble, du point de vue de l’enfant et de sa famille.

L’accompagnement proposé

Nous avons accompagné les participants pour rendre visibles :

• les services disponibles sur le territoire ;
• les étapes du parcours d’un enfant ;
• les acteurs impliqués ;
• les informations nécessaires à la continuité de l’accompagnement ;
• les principales zones de rupture ;
• les besoins spécifiques des différents territoires.

Cette compréhension partagée a ensuite permis de faire émerger des premières réponses et de transformer les besoins prioritaires en actions concrètes.

Ce que la démarche a permis

L’accompagnement a contribué à :

• améliorer la connaissance mutuelle entre les acteurs ;
• rendre plus lisible le parcours de diagnostic et d’intervention ;
• identifier les ruptures et les difficultés de coordination ;
• clarifier les informations à transmettre entre les différentes étapes ;
• faire émerger des pistes d’organisation territoriale ;
• formaliser de premières actions pour renforcer la continuité des parcours.

La démarche a permis de déplacer les échanges du fonctionnement de chaque structure vers une responsabilité collective autour du parcours de l’enfant.

Une facilitation neutre au service de l’expertise du terrain

Nous n’étions pas là pour apporter des solutions médico-sociales toutes faites. Les participants détenaient l’expertise métier, la connaissance des enfants, des familles, des établissements et du territoire corse. Notre rôle était de leur permettre de :

• mettre cette expertise en commun ;
• rendre les réalités de chacun compréhensibles ;
• dépasser les logiques de structure ;
• faire circuler la parole ;
• traiter les désaccords ;
• prioriser ;
• transformer les constats en propositions concrètes.

Cette neutralité sur le contenu nous permettait de nous concentrer pleinement sur la qualité du processus collectif et sur la capacité du groupe à construire ses propres réponses.

Louis Vuitton souhaitait accompagner plusieurs chefs de projet dans la conception d’ateliers destinés à réaligner les équipes autour de sujets stratégiques.

Le contexte

Les chefs de projet devaient faire travailler ensemble plusieurs équipes interdépendantes. Chaque équipe avait :

• ses propres objectifs ;
• ses propres contraintes ;
• ses propres priorités ;
• sa propre vision de la situation ;
• ses propres responsabilités.

Pourtant, toutes contribuaient à un même enjeu et dépendaient les unes des autres pour avancer.

Le manque d’alignement rendait la coopération difficile. Les sujets en cours, les priorités et les informations nécessaires à la prise de décision n’étaient pas toujours suffisamment visibles ou partagés entre les équipes.

Le défi

Face aux retards, aux dépendances et au manque de clarté, la tentation était de renforcer encore le cadre : préciser les responsabilités, multiplier les règles ou construire un RACI pour déterminer précisément qui était responsable de chaque sujet.

Le problème n’était pas l’outil en lui-même, mais l’intention avec laquelle il pouvait être utilisé. Le RACI risquait alors de devenir un moyen de se protéger ou de démontrer qu’une autre équipe était responsable d’un retard, plutôt qu’un support permettant de mieux coopérer. Cette logique renforçait les frontières entre les équipes :

« Ce sujet ne dépend pas de nous. » « Nous avons terminé notre partie. » « C’est l’autre équipe qui bloque. »

Le défi consistait à sortir de cette recherche de responsabilité individuelle pour construire une responsabilité collective face au résultat attendu. Il fallait permettre aux équipes de :

• rendre visibles les sujets en cours ;
• partager leurs priorités ;
• clarifier les dépendances ;
• mieux faire circuler l’information ;
• comprendre les contraintes des autres équipes ;
• identifier les véritables points de blocage ;
• arbitrer collectivement ;
• se concentrer sur la réussite du challenge commun.

L’enjeu était de passer de plusieurs équipes qui travaillent côte à côte à un collectif capable de réellement faire équipe.

L’accompagnement proposé

Plusieurs chefs de projet ont été accompagnés dans la conception d’ateliers qu’ils pourraient ensuite faciliter eux-mêmes. L’objectif n’était pas de leur fournir une animation standard ou d’intervenir à leur place, mais de les aider à construire un dispositif adapté à leur situation et à se l’approprier.

L’accompagnement a porté sur trois dimensions complémentaires.

Construire le bon processus

La première étape consistait à clarifier ce que l’atelier devait réellement permettre d’obtenir. Le travail a notamment porté sur :

• la clarification du challenge commun ;
• l’identification des résultats attendus ;
• la sélection des personnes à réunir ;
• la mise en visibilité des sujets et des priorités ;
• l’identification des dépendances entre les équipes ;
• l’expression des différentes perceptions ;
• la clarification des désaccords ;
• la construction des séquences de convergence ;
• la formalisation des décisions et des prochaines étapes.

Le déroulé devait permettre de traiter les causes du manque d’alignement, sans contourner les tensions ni se précipiter vers une solution organisationnelle.

Choisir les bons outils

Les chefs de projet ont été accompagnés dans le choix d’outils permettant de rendre la situation compréhensible et de soutenir une véritable discussion collective. Selon les besoins, les activités permettaient de :

• visualiser les sujets en cours ;
• comparer les priorités des différentes équipes ;
• rendre visibles les dépendances ;
• partager les informations utiles ;
• identifier les zones de flou ;
• faire émerger les tensions ;
• prioriser les actions ;
• clarifier les responsabilités partagées ;
• construire un plan d’action commun.

L’objectif n’était pas d’utiliser des outils pour donner l’impression que la situation était sous contrôle, mais pour rendre possible une discussion honnête et orientée vers l’action.

Adopter la bonne posture

Une attention particulière a été portée à la posture des chefs de projet pendant les ateliers. Ils ont travaillé sur leur capacité à :

• poser un cadre clair sans imposer la solution ;
• faire circuler la parole entre les équipes ;
• éviter les discussions centrées sur la recherche d’un responsable ;
• ramener les échanges vers le résultat commun ;
• rendre les informations et les contraintes visibles ;
• accueillir les désaccords sans les refermer trop rapidement ;
• questionner les certitudes ;
• aider les participants à arbitrer ;
• faire émerger des engagements réellement partagés.

Le rôle du facilitateur n’était pas de décider à la place du collectif, mais de créer les conditions lui permettant de regarder la situation dans son ensemble et d’avancer ensemble.

Les résultats

L’accompagnement a permis aux chefs de projet de concevoir des ateliers adaptés à leurs enjeux et de renforcer leur capacité à les faciliter eux-mêmes. Ils ont notamment pu :

• clarifier l’intention de leurs ateliers ;
• rendre visibles les sujets, les priorités et les dépendances ;
• créer davantage de transparence entre les équipes ;
• favoriser une compréhension partagée de la situation ;
• déplacer les discussions de la recherche de responsabilité vers la recherche de solutions ;
• construire des décisions plus collectives ;
• renforcer leur posture de facilitateur ;
• aider les équipes à se mobiliser autour d’un résultat commun.

Au-delà des ateliers conçus, l’accompagnement visait à installer une autre manière de coopérer : ne plus chercher uniquement à protéger son périmètre, mais rendre visible la réalité du travail, partager les responsabilités et avancer ensemble face à un même défi.

MG2MIX souhaitait créer plusieurs réunions et ateliers permettant aux commerciaux de partager leurs expériences, de questionner leurs habitudes et de tester de nouvelles façons de mieux convertir et fidéliser leurs clients.

Le contexte

La personne en charge de l’équipe commerciale devait concevoir et animer plusieurs temps de travail avec la communauté des commerciaux. L’enjeu était directement lié à la performance commerciale :

• développer le chiffre d’affaires ;
• augmenter la conversion des prospects en clients ;
• améliorer la relation client ;
• renforcer la fidélisation ;
• faire progresser collectivement les pratiques commerciales.

Elle souhaitait sortir des réunions commerciales habituelles et proposer des ateliers plus participatifs, concrets et utiles pour les équipes.

Le défi

Le défi consistait à ne pas tomber dans une approche descendante où une personne explique aux commerciaux ce qu’ils doivent faire. L’objectif était au contraire de s’appuyer sur les expériences de chacun pour faire monter en puissance l’ensemble de l’équipe.

Les ateliers devaient permettre aux participants de :

• rendre visible leur processus commercial ;
• partager leurs manières de travailler ;
• identifier les pratiques qui produisent des résultats ;
• repérer les difficultés et les points de blocage ;
• confronter leurs perceptions ;
• remettre en question certaines idées reçues ;
• imaginer des expérimentations à mener sur le terrain.

L’ambition était de faire émerger les solutions depuis le collectif, tout en apportant suffisamment de structure pour transformer les échanges en décisions et en actions concrètes.

L’accompagnement proposé

Plusieurs séances de travail ont été organisées avec la responsable de l’équipe commerciale afin de concevoir un parcours d’ateliers qu’elle pourrait ensuite animer auprès des commerciaux. Nous avons travaillé ensemble sur :

• la clarification des objectifs de chaque atelier ;
• la construction du parcours global ;
• l’enchaînement des différentes séquences ;
• les questions permettant de faire émerger les pratiques réelles ;
• la manière de capitaliser sur les expériences des participants ;
• la conception des exercices collectifs ;
• la préparation des supports visuels ;
• la posture de facilitation à adopter.

L’objectif n’était pas uniquement de lui fournir des ateliers prêts à l’emploi. Il s’agissait aussi de lui transmettre une manière de concevoir et de faciliter des temps collectifs capables de faire progresser l’équipe.

Un dispositif prêt à être déployé

À l’issue de la phase de conception, la responsable disposait d’un dispositif complet et réplicable comprenant :

• un guide d’animation détaillé, étape par étape ;
• les objectifs et les consignes de chaque séquence ;
• les questions à poser aux participants ;
• les relances à utiliser pendant les échanges ;
• les points de vigilance pour l’animatrice ;
• des jeux de cartes conçus pour les ateliers ;
• des posters et des supports de travail ;
• l’ensemble du matériel visuel au format PDF, prêt à être imprimé.

Elle pouvait ainsi déployer plusieurs ateliers en s’appuyant sur une structure cohérente, tout en conservant suffisamment de souplesse pour s’adapter aux échanges et aux besoins des participants.

Développer une posture de leader facilitateur

Une partie importante de l’accompagnement a porté sur sa posture pendant les ateliers. Il ne s’agissait plus uniquement de transmettre des informations ou de donner des réponses, mais de créer les conditions permettant aux commerciaux d’apprendre les uns des autres. Nous avons notamment travaillé sur sa capacité à :

• poser un cadre de travail clair ;
• encourager la participation de chacun ;
• faire circuler la parole ;
• questionner sans orienter les réponses ;
• faire émerger les savoir-faire présents dans le groupe ;
• accueillir les différences de pratiques ;
• transformer les constats en pistes d’expérimentation ;
• aider le collectif à décider des prochaines étapes.

Cette posture de leader facilitateur lui permettait d’utiliser toute l’expérience disponible dans l’équipe, plutôt que de faire reposer la progression du groupe sur une seule personne.

Apprendre de chaque atelier

Après les premières animations, un temps de débriefing et de prise de hauteur a permis d’analyser l’expérience. Ce temps a servi à :

• identifier ce qui avait bien fonctionné ;
• comprendre les moments plus difficiles ;
• observer les réactions et la dynamique des participants ;
• consolider les apprentissages liés à la facilitation ;
• ajuster les prochains ateliers ;
• identifier les prochaines étapes à mettre en œuvre.

Chaque atelier devenait ainsi une expérimentation permettant d’améliorer progressivement le dispositif et la manière de l’animer.

Les résultats

L’accompagnement a permis de produire :

• un parcours composé de plusieurs réunions et ateliers commerciaux ;
• des séances structurées, participatives et réplicables ;
• un kit d’animation complet, prêt à être utilisé ;
• des supports visuels conçus spécifiquement pour les activités ;
• une responsable mieux préparée à faciliter les échanges ;
• un cadre permettant de valoriser les expériences des commerciaux ;
• une démarche favorisant l’expérimentation et l’amélioration continue.

Ressources a fait appel à moi pour accompagner plusieurs équipes et responsables autour d’un même objectif : développer leurs compétences et leur permettre de faire évoluer concrètement leurs pratiques professionnelles.

Trois accompagnements complémentaires ont été mis en place :

• la formation des formateurs à des techniques d’animation plus participatives ;
• l’accompagnement du responsable de la DSI dans sa posture de leader ;
• l’accompagnement individuel de responsables RH et finance dans leur organisation quotidienne.

1. Transformer des formations descendantes en expériences participatives {Formation}

Formation des formateurs aux nouvelles techniques d’animation

Comment transmettre des contenus techniques, réglementaires ou liés aux processus sans se limiter à une succession de diapositives PowerPoint ?

Ressources souhaitait faire monter en compétence ses formateurs afin qu’ils puissent concevoir et animer des formations plus dynamiques, plus participatives et plus propices à l’apprentissage.

Le contexte

Les formations proposées portaient souvent sur des sujets techniques, des outils, des processus ou des contraintes réglementaires. Le format reposait principalement sur des présentations PowerPoint et une transmission descendante de l’information.

Cette approche permettait de partager beaucoup de contenu, mais laissait peu de place :

• aux échanges entre les participants ;
• à leurs expériences professionnelles ;
• à la mise en pratique ;
• à la réflexion collective ;
• à l’appropriation durable des apprentissages.

L’objectif était de faire évoluer les pratiques de conception et d’animation des formateurs.

Le défi

Le défi n’était pas simplement d’ajouter quelques activités ludiques au milieu d’une présentation existante. Il fallait aider les formateurs à repenser complètement l’expérience d’apprentissage pour permettre aux participants de devenir acteurs de leur formation.

L’enjeu était de passer d’une logique de transmission descendante à une animation qui permette de :

• partir de l’expérience des participants ;
• faire réfléchir et discuter le collectif ;
• structurer les échanges ;
• favoriser l’appropriation des contenus ;
• maintenir l’attention ;
• rendre les apprentissages plus concrets et mémorables.

L’accompagnement proposé

Une formation de trois jours a été conçue pour permettre aux formateurs de découvrir, d’expérimenter puis de mettre en pratique de nouvelles techniques d’animation. Le parcours leur a notamment permis d’apprendre à :

• construire une conversation structurée autour d’une expérience ou d’un apprentissage ;
• utiliser les échanges collectifs pour favoriser l’ancrage ;
• découvrir les principes de la gamification ;
• concevoir un déroulé pédagogique interactif ;
• varier les modalités d’apprentissage ;
• intégrer la facilitation visuelle dans leurs formations ;
• transformer un contenu technique ou réglementaire en activités participatives.

La formation alternait apports méthodologiques, expérimentations, mises en pratique et analyse des techniques utilisées. Les participants vivaient eux-mêmes les activités avant d’apprendre à les intégrer dans leurs propres formations.

Les résultats

À l’issue des trois jours, les formateurs disposaient de nouvelles méthodes pour concevoir des formations plus engageantes. L’accompagnement leur a permis de :

• sortir du format exclusivement centré sur PowerPoint ;
• mieux faire participer les apprenants ;
• construire des séquences plus dynamiques ;
• structurer les discussions autour des contenus ;
• valoriser l’expérience des participants ;
• utiliser le jeu et le visuel au service de l’apprentissage ;
• favoriser une meilleure appropriation des contenus techniques et réglementaires.

Les formations sont ainsi devenues plus interactives, tout en conservant la rigueur nécessaire à la transmission des processus, des outils et de la réglementation.

2. Renforcer la posture du leader de l’équipe IT {Coaching}

Accompagnement individuel du responsable de la DSI

Comment aider le manager d’une équipe IT à prendre de la hauteur, mieux poser son cadre et occuper pleinement son rôle de leader ?

Chez Ressources, le responsable de la DSI occupait une double position : il pilotait la fonction informatique tout en manageant directement l’équipe IT. L’accompagnement avait pour objectif de l’aider à faire évoluer sa posture, au-delà des enjeux purement techniques et opérationnels.

Le contexte

Le responsable devait à la fois :

• piloter les priorités de la DSI ;
• répondre aux sollicitations de l’organisation ;
• accompagner son équipe ;
• prendre des décisions ;
• gérer les urgences ;
• garantir la continuité des activités ;
• faire avancer les différents projets informatiques.

Comme beaucoup de responsables issus d’un environnement technique, il devait trouver le bon équilibre entre son expertise, le pilotage de l’activité et le management de l’équipe. Le risque était de rester très présent dans la résolution directe des problèmes, au détriment de son rôle de leader et du développement de l’autonomie de l’équipe.

Le défi

Le défi consistait à faire évoluer sa posture sans lui imposer un modèle de management tout fait. L’accompagnement devait lui permettre de prendre du recul sur ses pratiques et de travailler à partir des situations réelles rencontrées dans son quotidien. Plusieurs questions étaient au cœur du travail :

• Quelle place prendre auprès de l’équipe ?
• Que devait-il continuer à porter directement ?
• Que pouvait-il davantage déléguer ?
• Comment poser un cadre clair sans tout contrôler ?
• Comment arbitrer entre les urgences et les sujets importants ?
• Comment accompagner la responsabilisation et l’autonomie de l’équipe ?
• Comment sortir progressivement d’une posture centrée sur l’expertise technique ?

L’accompagnement proposé

Un accompagnement individuel a été mis en place autour de situations concrètes vécues dans son rôle de manager et de responsable de la DSI. Les séances ont notamment permis de travailler sur :

• la clarification de son rôle ;
• sa posture de leader ;
• la manière de poser un cadre ;
• la délégation ;
• la responsabilisation des membres de l’équipe ;
• la prise de décision ;
• la gestion des priorités ;
• la communication avec l’équipe ;
• la prise de recul face aux tensions et aux urgences ;
• l’équilibre entre expertise technique et management.

L’objectif était de lui permettre d’identifier de nouvelles manières d’agir, de les expérimenter dans son quotidien, puis d’analyser leurs effets.

Les résultats

L’accompagnement lui a permis de renforcer progressivement sa posture de leader et de manager. Les évolutions observées ont notamment concerné :

• une meilleure clarification de son rôle ;
• davantage de recul dans les situations complexes ;
• un cadre plus explicite pour l’équipe ;
• une délégation plus consciente ;
• une meilleure répartition des responsabilités ;
• une priorisation plus claire des sujets ;
• des décisions davantage alignées avec les enjeux de la DSI ;
• une posture moins centrée sur la résolution directe de tous les problèmes.

L’objectif n’était pas de l’éloigner des réalités opérationnelles, mais de lui permettre d’occuper pleinement son rôle de responsable, au service de l’équipe et de l’organisation.

3. Reprendre la maîtrise de son organisation et de son temps {Organisation}

Accompagnement individuel des fonctions RH et finance

Comment aider des responsables à sortir de l’accumulation, mieux organiser leur travail et retrouver de la maîtrise sur leur quotidien ?

Chez Ressources, plusieurs personnes issues des fonctions RH et finance ont bénéficié d’un accompagnement individuel centré sur leur organisation, leur cadre de travail et leur gestion des priorités.

Le contexte

Les fonctions RH et finance sont confrontées à de nombreuses sollicitations, souvent simultanées :

• demandes urgentes ;
• tâches récurrentes ;
• imprévus ;
• projets de fond ;
• responsabilités de management ;
• sollicitations de la direction ;
• demandes des équipes ;
• échéances administratives et réglementaires.

Dans ce contexte, il devient facile de commencer de nombreux sujets sans réellement les terminer, de perdre du temps dans les interruptions et de conserver trop de responsabilités sur ses propres épaules. Le sentiment d’être constamment occupé peut alors masquer une difficulté à faire avancer les sujets réellement importants.

Le défi

Le défi ne consistait pas simplement à fournir une nouvelle méthode de gestion du temps ou une liste d’outils supplémentaires. Il fallait aider chaque personne à comprendre son propre fonctionnement et à faire évoluer concrètement ses habitudes de travail. Le travail devait notamment permettre de :

• mieux distinguer l’urgent de l’important ;
• réduire le nombre de sujets ouverts simultanément ;
• commencer par finir ;
• créer un cadre de travail plus clair ;
• mieux organiser son temps ;
• déléguer davantage ;
• protéger des temps de concentration ;
• retrouver de la visibilité sur les priorités ;
• sortir d’une organisation principalement guidée par les sollicitations extérieures.

L’accompagnement proposé

Les séances individuelles se sont appuyées sur les contraintes, les responsabilités et l’organisation quotidienne de chaque personne. Le travail a notamment porté sur :

• l’analyse de l’emploi du temps ;
• l’identification des principales sources de dispersion ;
• la clarification des priorités ;
• la limitation du nombre de sujets en cours ;
• la création de routines simples ;
• l’organisation des tâches et des échéances ;
• la délégation ;
• la clarification des responsabilités ;
• la définition de règles de fonctionnement ;
• la protection de temps dédiés aux sujets importants ;
• la capacité à poser un cadre face aux sollicitations.

Une attention particulière a été portée au principe « commencer par finir » : terminer les sujets déjà engagés avant d’en ouvrir continuellement de nouveaux. L’objectif n’était pas de chercher à faire toujours plus, mais de mieux choisir ce qui devait réellement être fait.

Les résultats

Les accompagnements ont permis aux participants de retrouver davantage de maîtrise sur leur travail et leur emploi du temps. Les évolutions observées ont notamment concerné :

• des priorités plus claires ;
• moins de sujets menés en parallèle ;
• une meilleure capacité à terminer ce qui est commencé ;
• une organisation du temps plus structurée ;
• un cadre de travail plus explicite ;
• une délégation plus efficace ;
• une diminution de la dispersion ;
• davantage de recul face aux sollicitations quotidiennes ;
• une posture managériale renforcée.

L’objectif n’était pas de remplir davantage les journées, mais de permettre à chacun de mieux choisir où placer son temps, son attention et son énergie.

J’ai accompagné l’Urssaf / Acoss à travers plusieurs missions complémentaires : un accompagnement d’un an autour de l’agilité et de la transformation, du mentorat à la conception d’ateliers ainsi que la conception et l’animation de séminaires stratégiques et managériaux.

Selon les besoins, j’ai mobilisé différentes postures : consultant, coach agile, facilitateur, formateur et mentor.

1. Accompagner la transformation sur un an {Transformation}

Construire une feuille de route et installer une démarche agile adaptée au contexte

Le contexte

L’organisation devait mieux coordonner de nombreux projets et parties prenantes afin de répondre plus efficacement aux enjeux des métiers. Les difficultés concernaient notamment :

• la fluidité du delivery ;
• les tensions liées aux plannings ;
• la synchronisation entre les projets et les équipes ;
• la visibilité sur les priorités et les dépendances ;
• la capacité à ajuster régulièrement la trajectoire.

L’enjeu n’était pas simplement de déployer un cadre agile, mais de construire une manière de travailler adaptée à la réalité de l’organisation.

Le défi

La transformation devait permettre de mieux relier les besoins des métiers, les priorités de l’organisation et la capacité réelle des équipes à délivrer. Il fallait avancer sans appliquer une méthode standardisée ni chercher à tout définir dès le départ.

Le défi consistait à construire progressivement une organisation capable de :

• partager une même lecture des priorités ;
• mieux synchroniser les projets ;
• rendre visibles les dépendances ;
• réduire les tensions de planification ;
• arbitrer plus régulièrement ;
• apprendre des expérimentations menées sur le terrain.

L’accompagnement proposé

La mission s’est déroulée sur un an, à travers plusieurs interventions de :

• conseil ;
• coaching ;
• formation ;
• préparation de séminaires ;
• facilitation de temps collectifs ;
• accompagnement de l’équipe de transformation.

Le travail a notamment porté sur la construction de la feuille de route, la mise en place d’une démarche agile à l’échelle et la création de temps de synchronisation entre les différents projets.

L’approche s’inspirait des principes de l’agilité à l’échelle et de certains éléments de SAFe, sans chercher à reproduire un modèle complet. L’objectif était de construire une organisation adaptée au contexte, aux contraintes et aux besoins réels.

Faire monter en puissance l’équipe de transformation

Une partie importante de la mission concernait l’accompagnement de l’équipe chargée de porter la transformation. Le travail a porté sur :

• sa posture d’accompagnement ;
• sa manière d’aborder les collectifs ;
• la conception d’ateliers ;
• les techniques de facilitation ;
• la gestion des résistances ;
• la capacité à faire émerger les solutions depuis les équipes ;
• l’installation de boucles d’apprentissage.

Les premières interventions ont été préparées et parfois coanimées afin de permettre à l’équipe d’expérimenter, de débriefer et de gagner progressivement en autonomie.

Ce que la démarche a permis

L’accompagnement a contribué à :

• construire une feuille de route plus partagée ;
• mieux relier les projets aux enjeux des métiers ;
• améliorer la visibilité sur les priorités et les dépendances ;
• créer des espaces de synchronisation ;
• installer une démarche d’expérimentation et d’amélioration continue ;
• renforcer les compétences et la posture de l’équipe de transformation.

2. Mentorat à la conception d’ateliers {Mentorat}

Aider les équipes à concevoir et faciliter leurs propres temps collectifs

Le contexte

En complément de l’accompagnement de transformation, plusieurs personnes devaient préparer des ateliers sur des sujets complexes ou stratégiques. Elles avaient besoin de structurer leurs intentions, de construire un déroulé cohérent et de choisir les bonnes méthodes pour faire réellement travailler le collectif.

Le défi

Le risque était de préparer un atelier centré sur une succession de présentations, de discussions ouvertes ou d’activités déconnectées du résultat attendu.

L’enjeu consistait à concevoir des temps collectifs permettant de :

• clarifier le sujet ;
• partager les différentes perceptions ;
• faire participer les bonnes personnes ;
• traiter les désaccords ;
• converger vers des décisions ;
• transformer les échanges en prochaines étapes concrètes.

L’accompagnement proposé

Le mentorat s’appuyait sur les ateliers réels que les personnes devaient animer. Nous travaillions ensemble sur :

• l’intention de l’atelier ;
• les résultats attendus ;
• les participants à mobiliser ;
• l’enchaînement des séquences ;
• le choix des outils ;
• les consignes ;
• les supports visuels ;
• la posture de facilitation ;
• les points de vigilance.

L’objectif n’était pas de concevoir l’atelier à leur place, mais de les aider à se l’approprier et à développer leur propre capacité de facilitation.

Ce que la démarche a permis

Le mentorat a permis aux personnes accompagnées de :

• construire des ateliers plus structurés ;
• choisir des méthodes cohérentes avec leurs objectifs ;
• mieux anticiper les moments sensibles ;
• gagner en confiance dans leur posture ;
• faire davantage participer les collectifs ;
• transformer les échanges en décisions et en actions.

3. Séminaire du CODIR de la DSI {Séminaire CODIR}

Renforcer la capacité du collectif de direction à faire équipe

Le contexte

Le comité de direction de la DSI avait besoin de prendre du recul sur son fonctionnement collectif. Au-delà des sujets opérationnels et des responsabilités de chacun, l’enjeu était de renforcer la qualité de la coopération au sein du CODIR.

Le défi

Faire partie d’un comité de direction ne signifie pas automatiquement faire équipe. Chaque membre peut rester concentré sur son propre périmètre, ses objectifs et ses contraintes, sans disposer de suffisamment d’espace pour travailler sur les relations, les interdépendances et la responsabilité collective.

Le séminaire devait permettre de :

• mieux se connaître ;
• rendre visibles les attentes de chacun ;
• renforcer la confiance ;
• clarifier les modes de fonctionnement ;
• dépasser les logiques de silos ;
• construire une dynamique plus collective.

L’accompagnement proposé

J’ai conçu et animé un séminaire permettant aux membres du CODIR de prendre du recul sur leur manière de travailler ensemble. Le processus alternait réflexion individuelle, échanges en petits groupes et travail collectif afin de faire émerger :

• les forces du collectif ;
• les difficultés de coopération ;
• les besoins de chacun ;
• les comportements nécessaires pour mieux fonctionner ;
• les engagements à prendre pour la suite.

Ce que le séminaire a permis

Le séminaire a contribué à :

• améliorer la connaissance mutuelle ;
• créer un espace de dialogue différent des réunions habituelles ;
• rendre les sujets de coopération discutables ;
• renforcer la responsabilité collective ;
• clarifier les attentes au sein du CODIR ;
• poser les bases d’un fonctionnement plus aligné.

4. Séminaire de lancement d’une nouvelle division {Séminaire division}

Construire une mission, une vision et un cadre d’action communs

Le contexte

La création d’une nouvelle division nécessitait de réunir ses responsables et ses membres autour d’une même direction. Il ne suffisait pas d’annoncer une nouvelle organisation. Le collectif devait comprendre pourquoi cette division existait, ce qu’elle devait apporter et comment chacun pouvait contribuer à sa réussite.

Le défi

Le défi consistait à transformer une nouvelle structure organisationnelle en un collectif capable de fonctionner et d’avancer ensemble. Le séminaire devait permettre de clarifier :

• la raison d’être de la division ;
• son ambition ;
• la valeur qu’elle devait apporter ;
• les rôles et les responsabilités ;
• les priorités ;
• les premières actions à engager.

L’enjeu était de construire ces éléments avec les participants plutôt que de leur présenter un cadre entièrement défini à l’avance.

L’accompagnement proposé

J’ai conçu et facilité un séminaire de travail autour de quatre dimensions complémentaires.

La mission — Clarifier la raison d’être de la division et ce qu’elle devait apporter à l’organisation et à ses parties prenantes.

La vision — Construire une représentation commune de la situation souhaitée et de la direction à suivre.

Les rôles — Rendre visibles les contributions attendues, les responsabilités et les complémentarités au sein du collectif.

Le plan d’action — Transformer la réflexion stratégique en premières priorités, actions et engagements.

Ce que le séminaire a permis

La démarche a contribué à :

• créer une compréhension commune de la nouvelle division ;
• clarifier sa mission et son ambition ;
• mieux définir les rôles de chacun ;
• faire émerger des priorités partagées ;
• construire un premier plan d’action ;
• lancer une dynamique collective autour de la nouvelle organisation.

Une collaboration mobilisant plusieurs postures

Ces différentes missions m’ont permis d’intervenir à plusieurs niveaux :

• Conseiller, pour aider à structurer la transformation et l’agilité à l’échelle ;
• Coach agile, pour faire évoluer les pratiques et installer l’amélioration continue ;
• Formateur, pour transmettre des méthodes et renforcer les compétences ;
• Mentor, pour accompagner la conception et la préparation des ateliers ;
• Facilitateur, pour permettre aux collectifs de construire leurs propres réponses.