Passer de la protection des périmètres à une véritable dynamique d'équipe

Louis Vuitton souhaitait accompagner plusieurs chefs de projet dans la conception d’ateliers destinés à réaligner les équipes autour de sujets stratégiques.

Le contexte

Les chefs de projet devaient faire travailler ensemble plusieurs équipes interdépendantes. Chaque équipe avait :

• ses propres objectifs ;
• ses propres contraintes ;
• ses propres priorités ;
• sa propre vision de la situation ;
• ses propres responsabilités.

Pourtant, toutes contribuaient à un même enjeu et dépendaient les unes des autres pour avancer.

Le manque d’alignement rendait la coopération difficile. Les sujets en cours, les priorités et les informations nécessaires à la prise de décision n’étaient pas toujours suffisamment visibles ou partagés entre les équipes.

Le défi

Face aux retards, aux dépendances et au manque de clarté, la tentation était de renforcer encore le cadre : préciser les responsabilités, multiplier les règles ou construire un RACI pour déterminer précisément qui était responsable de chaque sujet.

Le problème n’était pas l’outil en lui-même, mais l’intention avec laquelle il pouvait être utilisé. Le RACI risquait alors de devenir un moyen de se protéger ou de démontrer qu’une autre équipe était responsable d’un retard, plutôt qu’un support permettant de mieux coopérer. Cette logique renforçait les frontières entre les équipes :

« Ce sujet ne dépend pas de nous. » « Nous avons terminé notre partie. » « C’est l’autre équipe qui bloque. »

Le défi consistait à sortir de cette recherche de responsabilité individuelle pour construire une responsabilité collective face au résultat attendu. Il fallait permettre aux équipes de :

• rendre visibles les sujets en cours ;
• partager leurs priorités ;
• clarifier les dépendances ;
• mieux faire circuler l’information ;
• comprendre les contraintes des autres équipes ;
• identifier les véritables points de blocage ;
• arbitrer collectivement ;
• se concentrer sur la réussite du challenge commun.

L’enjeu était de passer de plusieurs équipes qui travaillent côte à côte à un collectif capable de réellement faire équipe.

L’accompagnement proposé

Plusieurs chefs de projet ont été accompagnés dans la conception d’ateliers qu’ils pourraient ensuite faciliter eux-mêmes. L’objectif n’était pas de leur fournir une animation standard ou d’intervenir à leur place, mais de les aider à construire un dispositif adapté à leur situation et à se l’approprier.

L’accompagnement a porté sur trois dimensions complémentaires.

Construire le bon processus

La première étape consistait à clarifier ce que l’atelier devait réellement permettre d’obtenir. Le travail a notamment porté sur :

• la clarification du challenge commun ;
• l’identification des résultats attendus ;
• la sélection des personnes à réunir ;
• la mise en visibilité des sujets et des priorités ;
• l’identification des dépendances entre les équipes ;
• l’expression des différentes perceptions ;
• la clarification des désaccords ;
• la construction des séquences de convergence ;
• la formalisation des décisions et des prochaines étapes.

Le déroulé devait permettre de traiter les causes du manque d’alignement, sans contourner les tensions ni se précipiter vers une solution organisationnelle.

Choisir les bons outils

Les chefs de projet ont été accompagnés dans le choix d’outils permettant de rendre la situation compréhensible et de soutenir une véritable discussion collective. Selon les besoins, les activités permettaient de :

• visualiser les sujets en cours ;
• comparer les priorités des différentes équipes ;
• rendre visibles les dépendances ;
• partager les informations utiles ;
• identifier les zones de flou ;
• faire émerger les tensions ;
• prioriser les actions ;
• clarifier les responsabilités partagées ;
• construire un plan d’action commun.

L’objectif n’était pas d’utiliser des outils pour donner l’impression que la situation était sous contrôle, mais pour rendre possible une discussion honnête et orientée vers l’action.

Adopter la bonne posture

Une attention particulière a été portée à la posture des chefs de projet pendant les ateliers. Ils ont travaillé sur leur capacité à :

• poser un cadre clair sans imposer la solution ;
• faire circuler la parole entre les équipes ;
• éviter les discussions centrées sur la recherche d’un responsable ;
• ramener les échanges vers le résultat commun ;
• rendre les informations et les contraintes visibles ;
• accueillir les désaccords sans les refermer trop rapidement ;
• questionner les certitudes ;
• aider les participants à arbitrer ;
• faire émerger des engagements réellement partagés.

Le rôle du facilitateur n’était pas de décider à la place du collectif, mais de créer les conditions lui permettant de regarder la situation dans son ensemble et d’avancer ensemble.

Les résultats

L’accompagnement a permis aux chefs de projet de concevoir des ateliers adaptés à leurs enjeux et de renforcer leur capacité à les faciliter eux-mêmes. Ils ont notamment pu :

• clarifier l’intention de leurs ateliers ;
• rendre visibles les sujets, les priorités et les dépendances ;
• créer davantage de transparence entre les équipes ;
• favoriser une compréhension partagée de la situation ;
• déplacer les discussions de la recherche de responsabilité vers la recherche de solutions ;
• construire des décisions plus collectives ;
• renforcer leur posture de facilitateur ;
• aider les équipes à se mobiliser autour d’un résultat commun.

Au-delà des ateliers conçus, l’accompagnement visait à installer une autre manière de coopérer : ne plus chercher uniquement à protéger son périmètre, mais rendre visible la réalité du travail, partager les responsabilités et avancer ensemble face à un même défi.