Développer les compétences et faire évoluer les pratiques

Ressources a fait appel à moi pour accompagner plusieurs équipes et responsables autour d’un même objectif : développer leurs compétences et leur permettre de faire évoluer concrètement leurs pratiques professionnelles.

Trois accompagnements complémentaires ont été mis en place :

• la formation des formateurs à des techniques d’animation plus participatives ;
• l’accompagnement du responsable de la DSI dans sa posture de leader ;
• l’accompagnement individuel de responsables RH et finance dans leur organisation quotidienne.

1. Transformer des formations descendantes en expériences participatives {Formation}

Formation des formateurs aux nouvelles techniques d’animation

Comment transmettre des contenus techniques, réglementaires ou liés aux processus sans se limiter à une succession de diapositives PowerPoint ?

Ressources souhaitait faire monter en compétence ses formateurs afin qu’ils puissent concevoir et animer des formations plus dynamiques, plus participatives et plus propices à l’apprentissage.

Le contexte

Les formations proposées portaient souvent sur des sujets techniques, des outils, des processus ou des contraintes réglementaires. Le format reposait principalement sur des présentations PowerPoint et une transmission descendante de l’information.

Cette approche permettait de partager beaucoup de contenu, mais laissait peu de place :

• aux échanges entre les participants ;
• à leurs expériences professionnelles ;
• à la mise en pratique ;
• à la réflexion collective ;
• à l’appropriation durable des apprentissages.

L’objectif était de faire évoluer les pratiques de conception et d’animation des formateurs.

Le défi

Le défi n’était pas simplement d’ajouter quelques activités ludiques au milieu d’une présentation existante. Il fallait aider les formateurs à repenser complètement l’expérience d’apprentissage pour permettre aux participants de devenir acteurs de leur formation.

L’enjeu était de passer d’une logique de transmission descendante à une animation qui permette de :

• partir de l’expérience des participants ;
• faire réfléchir et discuter le collectif ;
• structurer les échanges ;
• favoriser l’appropriation des contenus ;
• maintenir l’attention ;
• rendre les apprentissages plus concrets et mémorables.

L’accompagnement proposé

Une formation de trois jours a été conçue pour permettre aux formateurs de découvrir, d’expérimenter puis de mettre en pratique de nouvelles techniques d’animation. Le parcours leur a notamment permis d’apprendre à :

• construire une conversation structurée autour d’une expérience ou d’un apprentissage ;
• utiliser les échanges collectifs pour favoriser l’ancrage ;
• découvrir les principes de la gamification ;
• concevoir un déroulé pédagogique interactif ;
• varier les modalités d’apprentissage ;
• intégrer la facilitation visuelle dans leurs formations ;
• transformer un contenu technique ou réglementaire en activités participatives.

La formation alternait apports méthodologiques, expérimentations, mises en pratique et analyse des techniques utilisées. Les participants vivaient eux-mêmes les activités avant d’apprendre à les intégrer dans leurs propres formations.

Les résultats

À l’issue des trois jours, les formateurs disposaient de nouvelles méthodes pour concevoir des formations plus engageantes. L’accompagnement leur a permis de :

• sortir du format exclusivement centré sur PowerPoint ;
• mieux faire participer les apprenants ;
• construire des séquences plus dynamiques ;
• structurer les discussions autour des contenus ;
• valoriser l’expérience des participants ;
• utiliser le jeu et le visuel au service de l’apprentissage ;
• favoriser une meilleure appropriation des contenus techniques et réglementaires.

Les formations sont ainsi devenues plus interactives, tout en conservant la rigueur nécessaire à la transmission des processus, des outils et de la réglementation.

2. Renforcer la posture du leader de l’équipe IT {Coaching}

Accompagnement individuel du responsable de la DSI

Comment aider le manager d’une équipe IT à prendre de la hauteur, mieux poser son cadre et occuper pleinement son rôle de leader ?

Chez Ressources, le responsable de la DSI occupait une double position : il pilotait la fonction informatique tout en manageant directement l’équipe IT. L’accompagnement avait pour objectif de l’aider à faire évoluer sa posture, au-delà des enjeux purement techniques et opérationnels.

Le contexte

Le responsable devait à la fois :

• piloter les priorités de la DSI ;
• répondre aux sollicitations de l’organisation ;
• accompagner son équipe ;
• prendre des décisions ;
• gérer les urgences ;
• garantir la continuité des activités ;
• faire avancer les différents projets informatiques.

Comme beaucoup de responsables issus d’un environnement technique, il devait trouver le bon équilibre entre son expertise, le pilotage de l’activité et le management de l’équipe. Le risque était de rester très présent dans la résolution directe des problèmes, au détriment de son rôle de leader et du développement de l’autonomie de l’équipe.

Le défi

Le défi consistait à faire évoluer sa posture sans lui imposer un modèle de management tout fait. L’accompagnement devait lui permettre de prendre du recul sur ses pratiques et de travailler à partir des situations réelles rencontrées dans son quotidien. Plusieurs questions étaient au cœur du travail :

• Quelle place prendre auprès de l’équipe ?
• Que devait-il continuer à porter directement ?
• Que pouvait-il davantage déléguer ?
• Comment poser un cadre clair sans tout contrôler ?
• Comment arbitrer entre les urgences et les sujets importants ?
• Comment accompagner la responsabilisation et l’autonomie de l’équipe ?
• Comment sortir progressivement d’une posture centrée sur l’expertise technique ?

L’accompagnement proposé

Un accompagnement individuel a été mis en place autour de situations concrètes vécues dans son rôle de manager et de responsable de la DSI. Les séances ont notamment permis de travailler sur :

• la clarification de son rôle ;
• sa posture de leader ;
• la manière de poser un cadre ;
• la délégation ;
• la responsabilisation des membres de l’équipe ;
• la prise de décision ;
• la gestion des priorités ;
• la communication avec l’équipe ;
• la prise de recul face aux tensions et aux urgences ;
• l’équilibre entre expertise technique et management.

L’objectif était de lui permettre d’identifier de nouvelles manières d’agir, de les expérimenter dans son quotidien, puis d’analyser leurs effets.

Les résultats

L’accompagnement lui a permis de renforcer progressivement sa posture de leader et de manager. Les évolutions observées ont notamment concerné :

• une meilleure clarification de son rôle ;
• davantage de recul dans les situations complexes ;
• un cadre plus explicite pour l’équipe ;
• une délégation plus consciente ;
• une meilleure répartition des responsabilités ;
• une priorisation plus claire des sujets ;
• des décisions davantage alignées avec les enjeux de la DSI ;
• une posture moins centrée sur la résolution directe de tous les problèmes.

L’objectif n’était pas de l’éloigner des réalités opérationnelles, mais de lui permettre d’occuper pleinement son rôle de responsable, au service de l’équipe et de l’organisation.

3. Reprendre la maîtrise de son organisation et de son temps {Organisation}

Accompagnement individuel des fonctions RH et finance

Comment aider des responsables à sortir de l’accumulation, mieux organiser leur travail et retrouver de la maîtrise sur leur quotidien ?

Chez Ressources, plusieurs personnes issues des fonctions RH et finance ont bénéficié d’un accompagnement individuel centré sur leur organisation, leur cadre de travail et leur gestion des priorités.

Le contexte

Les fonctions RH et finance sont confrontées à de nombreuses sollicitations, souvent simultanées :

• demandes urgentes ;
• tâches récurrentes ;
• imprévus ;
• projets de fond ;
• responsabilités de management ;
• sollicitations de la direction ;
• demandes des équipes ;
• échéances administratives et réglementaires.

Dans ce contexte, il devient facile de commencer de nombreux sujets sans réellement les terminer, de perdre du temps dans les interruptions et de conserver trop de responsabilités sur ses propres épaules. Le sentiment d’être constamment occupé peut alors masquer une difficulté à faire avancer les sujets réellement importants.

Le défi

Le défi ne consistait pas simplement à fournir une nouvelle méthode de gestion du temps ou une liste d’outils supplémentaires. Il fallait aider chaque personne à comprendre son propre fonctionnement et à faire évoluer concrètement ses habitudes de travail. Le travail devait notamment permettre de :

• mieux distinguer l’urgent de l’important ;
• réduire le nombre de sujets ouverts simultanément ;
• commencer par finir ;
• créer un cadre de travail plus clair ;
• mieux organiser son temps ;
• déléguer davantage ;
• protéger des temps de concentration ;
• retrouver de la visibilité sur les priorités ;
• sortir d’une organisation principalement guidée par les sollicitations extérieures.

L’accompagnement proposé

Les séances individuelles se sont appuyées sur les contraintes, les responsabilités et l’organisation quotidienne de chaque personne. Le travail a notamment porté sur :

• l’analyse de l’emploi du temps ;
• l’identification des principales sources de dispersion ;
• la clarification des priorités ;
• la limitation du nombre de sujets en cours ;
• la création de routines simples ;
• l’organisation des tâches et des échéances ;
• la délégation ;
• la clarification des responsabilités ;
• la définition de règles de fonctionnement ;
• la protection de temps dédiés aux sujets importants ;
• la capacité à poser un cadre face aux sollicitations.

Une attention particulière a été portée au principe « commencer par finir » : terminer les sujets déjà engagés avant d’en ouvrir continuellement de nouveaux. L’objectif n’était pas de chercher à faire toujours plus, mais de mieux choisir ce qui devait réellement être fait.

Les résultats

Les accompagnements ont permis aux participants de retrouver davantage de maîtrise sur leur travail et leur emploi du temps. Les évolutions observées ont notamment concerné :

• des priorités plus claires ;
• moins de sujets menés en parallèle ;
• une meilleure capacité à terminer ce qui est commencé ;
• une organisation du temps plus structurée ;
• un cadre de travail plus explicite ;
• une délégation plus efficace ;
• une diminution de la dispersion ;
• davantage de recul face aux sollicitations quotidiennes ;
• une posture managériale renforcée.

L’objectif n’était pas de remplir davantage les journées, mais de permettre à chacun de mieux choisir où placer son temps, son attention et son énergie.