Urssaf Caisse nationale
Séminaire de comité de direction
Un jour et demi, au vert
À quoi sert notre comité, qui décide quoi, ce qui freine notre fonctionnement : trois questions travaillées par le comité lui-même.
Voir le séminaire CODIRSéminaire d'entreprise · Conception et animation
Votre séminaire d'entreprise, conçu et animé pour qu'il en sorte des décisions.
Une salle réservée, deux jours bloqués, tous les agendas alignés. Et une question que personne ne pose tout haut : il en sortira quoi ? Un séminaire se joue avant le jour J, quand on décide ce qui doit en sortir. C'est par là que je commence : je conçois le déroulé à partir du résultat attendu, puis j'anime de bout en bout, pour que vous repartiez avec des décisions prises, des responsables nommés et une suite déjà calée. Vous, vous restez dans votre rôle de dirigeant.
1 · Le constat
On se réunit pour quoi, au juste ?
Pour écouter et lire des diapositives, un courriel suffit. A-t-on vraiment besoin de rassembler autant de monde pour cela ?
Le séminaire que tout le monde a déjà vécu
Une journée à écouter
- Des tables en U, tournées vers un écran.
- Une journée de diapositives, intervenant après intervenant.
- Des téléphones sous la table, des ordinateurs ouverts sur autre chose.
- Dix minutes de questions en fin de matinée, « s’il reste du temps ».
- Des « oui, oui » de politesse, et les vrais avis à la pause.
- Un compte rendu que personne ne relit.
Celui qui vaut le déplacement
Une journée à collaborer
- Réfléchir et discuter — sur une vraie question, pas sur une présentation.
- Imaginer — des options que personne n’aurait trouvées seul.
- Diverger, puis converger — ouvrir large, puis choisir.
- Lever les doutes — dire les objections dans la salle, pas dans le couloir.
- Décider — et savoir qui porte quoi.
- S’engager — sur une première action, avec une date.
- S’énergiser — repartir avec plus d’élan qu’en arrivant.
Ce que l'on ne peut faire qu'ensemble, dans la même pièce : voilà ce qui justifie un séminaire. Le reste s'envoie avant.
2 · Ce que disent les chiffres
Et si cette journée ressemblait à une réunion ordinaire ?
Imaginons. —
72 %
des réunions sont jugées inefficaces. Ici : — de temps collectif sans effet.
76 %
des salariés se disent épuisés les jours chargés en réunions. Ici : — repartiraient vidées.
54 %
quittent souvent une réunion sans prochaine étape claire. Ici : — ne sauraient pas qui fait quoi.
61 %
des managers jugent inefficace la moitié du temps passé à décider. Ici : — en diraient autant.
Sources : enquête Atlassian auprès de 5 000 salariés pour les trois premiers chiffres, qui portent sur les réunions et sont appliqués à la situation décrite ci-dessus ; enquête McKinsey auprès de 1 200 managers pour le quatrième, qui cite parmi les causes des rôles flous et trop peu de délégation : les décisions remontent alors plus haut qu'il ne faudrait. Un séminaire bien conçu sert précisément à éviter cela.
Et chez vous ? Mettez vos chiffres.
Réunion récurrente, comité de pilotage, CODIR, séminaire trimestriel ou annuel : choisissez, ajustez, le texte et les montants suivent. Rien n'est envoyé, le calcul se fait sur votre écran.
Ce temps collectif mobilise
—
- Le jour J temps des participants
- —
- La préparation
- —
- Le lieu et les repas
- —
- Les déplacements
- —
Soit — par heure passée ensemble.
Sur un an : —
Si rien ne change
- 72 % des réunions jugées inefficaces : — sans effet.
- 76 % en sortent épuisés : —.
- 54 % repartent sans prochaine étape : —.
- Et après : — de relances et de reprises.
- 61 % jugent inefficace la moitié du temps passé à décider : —.
L'animation n'est pas comptée ici : elle se chiffre lors du cadrage.
Réserver 30 minutesEt si vous en récupériez une partie ?
Rendre utile un quart de ce temps aujourd'hui sans effet, c'est
— par an
Ce n'est pas une promesse : c'est un ordre de grandeur, calculé sur les 72 % de réunions jugées inefficaces, sur le temps perdu ensuite si vous l'avez indiqué, et sur vos chiffres.
3 · Les causes
D'où vient tout ce temps perdu ?
Six causes reviennent, dans les enquêtes comme sur le terrain. Aucune ne tient aux personnes. Toutes se travaillent.
À cause de…
Le cadre n’est pas clair
On ne sait pas si l'on vient s'informer, donner un avis ou décider. Chacun repart avec sa propre idée de ce qui s'est passé.
On y travaille
Choisir le niveau de participation avant d'entrer en salle — informer, consulter ou co-décider — et le dire dès l'ouverture : ce qui est déjà décidé, ce qui reste ouvert.
À cause de…
Les niveaux de délégation sont flous
Qui peut trancher quoi ? Dans le doute, tout remonte pour validation. L'autonomie reste un mot, et le dirigeant un goulot.
Vu sur le terrain : un atelier productif, puis tout s'arrête deux semaines, le temps d'obtenir la validation d'un simple courriel d'invitation ou d'acter une étape.
On y travaille
Passer les vrais sujets au crible de sept niveaux de délégation, puis les afficher sur un tableau de délégation construit en séance : chaque responsable et ceux qui lui rapportent y clarifient ce qu'ils attendent l'un de l'autre.
À cause de…
Quelques voix prennent toute la place
43 % des salariés disent que quelques personnes dominent les réunions. Les autres se taisent, et leurs objections ressortent plus tard.
On y travaille
Faire réfléchir chacun seul, puis à deux, avant le grand groupe : tout le monde arrive avec quelque chose à dire.
À cause de…
On discute, on ne décide pas
77 % sont souvent dans des réunions qui se terminent par la décision d'en organiser une autre.
On y travaille
Une seule question par séquence, et la manière de trancher annoncée avant d'ouvrir le débat.
À cause de…
Personne ne repart avec une action
54 % quittent souvent une réunion sans savoir quelle est la prochaine étape, ni qui la porte.
On y travaille
Chaque décision quitte la salle avec un nom et une date. Et un point de suivi est fixé avant de se séparer.
À cause de…
On s’informe en salle au lieu de travailler
Des diapositives lues à voix haute devant des gens qui auraient pu les lire seuls.
On y travaille
Ce qui s'envoie s'envoie avant. La salle sert à ce que l'on ne peut faire qu'ensemble.
C'est exactement ce que je travaille avec vous : avant, pendant et après votre séminaire.
4 · Ma façon de faire
Ce que je prends en charge, du cadrage aux suites
Idéal si : le sujet est stratégique, sensible ou complexe, ou si vous souhaitez qu'une personne neutre garantisse le processus.
1
Cadrage
Comprendre avant de concevoir
Avant de parler de méthode, de Post-it ou de déroulé, il faut comprendre la situation.
Pourquoi réunir ce collectif ? Pour faire quoi, concrètement ? Avec qui ? Autour de quelles questions ? Pour produire quoi ? Et surtout : comment ce qui sera produit va-t-il être utilisé ensuite ?
Je cherche aussi à comprendre ce qui s'est passé avant et ce qui doit se passer après.
Le quotidien des participants. Ce qu'ils vivent réellement. Les tensions ou contraintes qui peuvent influencer les échanges. Les informations dont ils disposent. Et même une question essentielle : ont-ils réellement les moyens de répondre à ce qu'on va leur demander ?
On regarde aussi leur expérience passée de l'intelligence collective.
Parce qu'un collectif qui a déjà vécu trois ateliers remplis de Post-it sans jamais voir ce qu'ils sont devenus ne part pas de zéro.
Il peut avoir appris que « participer ne sert à rien », que « les ateliers sont du théâtre » ou simplement que « les Post-it, ça ne marche pas ».
Le problème n'était probablement pas le Post-it.
Le problème était souvent l'absence de sens, de suite ou de lien entre la méthode utilisée et ce que le collectif devait réellement produire.
Cette phase de préparation sert donc aussi à réparer le sens avant de remettre les participants dans un nouveau processus collectif.
2
Conception
Construire le chemin, pas empiler les méthodes
Je ne pars pas d'un catalogue de méthodes ou d'un atelier déjà tout fait.
On commence par clarifier ce qui doit être différent à la fin : une décision prise, des priorités partagées, une vision commune, des solutions construites, un plan d'action concret…
Une fois l'intention clarifiée, je construis avec vous le macro-déroulé.
Les grandes étapes de la journée ou du séminaire : ce que le collectif doit comprendre, explorer, confronter, décider ou construire, et dans quel ordre.
Ce déroulé est challengé avec vous pour vérifier qu'il répond réellement à l'objectif.
Puis vient le micro-déroulé.
Chaque séquence est conçue précisément : les questions posées, les consignes, le temps, la composition des groupes, le niveau de participation attendu, les modalités de restitution et la manière dont les productions vont s'enchaîner.
Je conçois également les supports qui vont aider le collectif à travailler : canevas, outils visuels, supports de réflexion, dispositifs de restitution, affichages…
Le visuel n'est pas là pour décorer.
Il sert à donner à voir, soutenir la réflexion, faciliter les interactions, mettre en relation les idées et permettre au groupe de construire à partir de ce qu'il produit.
Et à la fin, il reste autre chose qu'une pile de Post-it et quelques photos prises avec un téléphone.
3
Le jour J
Poser le cadre et tenir le processus
Le jour J, tout commence par le sens.
Pourquoi sommes-nous là ? Qu'attend-on réellement de cette journée ? Sur quoi les participants peuvent-ils agir ? Qu'est-ce qui est déjà décidé ? Qu'est-ce qui est réellement ouvert à la discussion ?
Le niveau de délégation doit être clair.
Faire participer des personnes à une décision déjà prise sans le leur dire crée plus de frustration que d'engagement.
J'accompagne donc aussi le sponsor ou le leader dans la manière de lancer la journée : poser l'intention, expliquer le cadre et donner au collectif les informations nécessaires pour pouvoir réfléchir et agir.
Ensuite, je tiens le processus.
Mon objectif n'est pas de faire parler tout le monde pour pouvoir dire que l'atelier était participatif. Il est de faire émerger ce qui compte, confronter les points de vue, rendre visibles les désaccords, faire converger lorsque c'est nécessaire et transformer les échanges en décisions ou en prochaines étapes concrètes.
Je facilite les interactions, observe ce qui se passe dans le groupe, fais circuler la parole, rends visibles les points de vue, aide à approfondir lorsqu'on reste en surface, à confronter lorsqu'il le faut et à converger quand le moment est venu.
Et si la réalité de la salle ne correspond plus au déroulé préparé, j'adapte.
Vous pouvez rester pleinement dans votre rôle : apporter votre expertise, écouter, challenger, décider ou simplement prendre part aux échanges.
Parce qu'un bon processus n'est pas celui qu'on applique parfaitement. C'est celui qui permet au groupe d'avancer.
4
Débrief
Comprendre ce qui s'est joué et préparer la suite
La facilitation ne s'arrête pas quand la dernière personne quitte la salle.
Un temps de débrief permet de revenir sur ce qui s'est passé.
Les moments forts. Les points de bascule. Ce qui a facilité ou freiné le collectif. Les sujets qui ont émergé. Les tensions ou signaux faibles qu'il serait dommage d'ignorer.
On regarde aussi les productions, les décisions et les prochaines étapes.
Et surtout : qu'est-ce que cette journée nous apprend sur ce qu'il faudrait maintenant mettre en place ?
Cela peut concerner le suivi d'une décision, un autre temps collectif, une évolution dans la manière de travailler ensemble ou simplement une vigilance à garder dans les semaines qui suivent.
Le séminaire n'est alors plus un événement isolé. Il devient une étape dans un processus plus large.
5 · Votre situation
Quel séminaire ou atelier pour quelle situation ?
On ne cherche presque jamais « un séminaire ». On a un projet à lancer, un comité de direction à remettre d'accord, ou une équipe qui tourne en rond.
Vous lancez un projet
Séminaire kick-off
Un projet, une feuille de route ou une nouvelle année à lancer. Les équipes doivent comprendre, contribuer et repartir en sachant qui fait quoi.
Voir le séminaire kick-off Votre comité de directionSéminaire CODIR
Des directeurs compétents, mais chacun dans son périmètre. Deux jours pour trancher les priorités, traiter les désaccords et repartir avec des décisions tenues.
Voir le séminaire de direction Vous construisez la suiteAtelier feuille de route
Une stratégie à traduire en priorités, une démarche agile à installer : un atelier ou une série d'ateliers pour bâtir une feuille de route que les équipes s'approprient.
Voir le cas Urssaf / Acoss Vous animez vous-mêmeCo-préparation et mentoring
Quelqu'un chez vous tient l'animation. Je co-prépare avec cette personne : le déroulé, les questions, les moments sensibles. C'est ce que je fais chez PwC, sur une série d'ateliers d'une demi-journée animés par une personne de l'équipe.
Voir le mentoring Une équipe qui patineCoaching d'équipe
Les mêmes blocages reviennent malgré les plans d'action. Un séminaire seul ne suffira pas : il faut un dispositif dans la durée.
Voir le coaching d'équipeVous êtes dans les Alpes-Maritimes ? Voyez les séminaires à Nice, Cannes et Monaco et la page Sophia Antipolis.
Cas client — Air France-KLM
Accompagner une transformation agile à l'échelle dans un environnement international
Air France-KLM — Transformation, coaching et développement des compétences agiles
# Accompagnement des transformations- Périmètres
- Ground Services, Digital Marketing, Cargo Commercial et Opérationnel
- Format
- Mission internationale en France et aux Pays-Bas
- Intervention
- Transformation agile à l'échelle, coaching, formation et facilitation
- Formations
- Agilité, SAFe, Scrum, Kanban, rôles agiles, leadership facilitateur et facilitation graphique
- Finalité
- Aider les équipes et l'organisation à mieux se synchroniser, mieux coopérer et améliorer continuellement leur capacité à délivrer de la valeur
Comment accompagner plusieurs directions dans leur transformation tout en tenant compte de leurs réalités métiers, de leurs niveaux de maturité et d'un environnement international complexe ?
Les différents périmètres regroupaient de nombreuses équipes, des activités métiers variées et plusieurs niveaux de pilotage, en France et aux Pays-Bas. Le défi ne consistait pas à installer un cadre agile standard, mais à relier les initiatives aux enjeux métiers, synchroniser les équipes et développer leur autonomie — sans appliquer un modèle de manière rigide.
Répartir les responsabilités
L'expertise métier était dans les équipes
- La connaissance des activités Ground Services, Digital Marketing et Cargo
- L'expérience du terrain et des contraintes opérationnelles
- La culture et les habitudes de travail françaises et néerlandaises
- La maîtrise des outils et processus existants
Notre responsabilité
- Structurer la transformation à l'échelle sans imposer un cadre rigide
- Coacher les équipes et les rôles agiles sur leurs situations réelles
- Concevoir et animer les formations et les rituels de synchronisation
- Faire circuler les apprentissages entre les périmètres et la communauté de coachs
01. Transformation agile à l'échelle
Le contexte
Les différents périmètres regroupaient de nombreuses équipes et plusieurs niveaux de pilotage, en France et aux Pays-Bas, avec des cultures et des organisations différentes à faire coexister.
Le défi
Le défi ne consistait pas à installer Scrum, Kanban ou SAFe, mais à relier les initiatives aux enjeux métiers, rendre les priorités et les dépendances visibles, et développer l'autonomie des collectifs.
Notre approche
J'ai accompagné équipes et responsables dans l'adaptation de pratiques agiles à leur contexte, et coaché les rôles clés — Product Owners, Product Managers, Release Train Engineers, Scrum Masters — à partir des situations réellement rencontrées.
Ce que la démarche a permis
- Équipes mieux connectées.Un lien plus direct entre les enjeux métiers et le travail des équipes.
- Synchronisation renforcée.Une meilleure visibilité sur les priorités et les dépendances.
- Rôles clarifiés.Des interactions plus claires entre les rôles agiles.
- Amélioration continue.Des boucles régulières d'inspection et d'adaptation installées.
02. Formation et développement des compétences
Le contexte
La transformation concernait des profils très différents, avec des niveaux de connaissance et d'expérience variés — il fallait un socle commun sans niveler les besoins.
Le défi
Il ne s'agissait pas de transmettre un vocabulaire, mais d'aider chacun à comprendre pourquoi les pratiques agiles existent, comment les adapter à son environnement, et quelle posture adopter pour les faire vivre.
Notre approche
J'ai conçu et animé des formations sur l'agilité, SAFe, Scrum, Kanban, les rôles agiles, le leadership facilitateur et la facilitation graphique, en alternant apports méthodologiques, exercices et mises en situation réelles.
Ce que la démarche a permis
- Langage commun.Un vocabulaire et des repères partagés entre les acteurs.
- Rôles mieux occupés.Des responsabilités plus claires pour chaque rôle agile.
- Compétences de facilitation.Une capacité renforcée à faire vivre les pratiques.
- Application concrète.Des apprentissages transférés directement dans les équipes.
03. Contribuer à la transformation globale
Le contexte
En complément des accompagnements par périmètre, j'ai participé à la communauté des coachs et à l'équipe de transformation globale d'Air France-KLM.
Le défi
Chaque périmètre avançait à son rythme : l'enjeu était de partager les apprentissages et construire une cohérence à l'échelle du groupe, sans effacer les spécificités de chaque terrain.
Notre approche
La communauté de coachs a servi d'espace pour harmoniser certaines pratiques, identifier les difficultés communes et capitaliser sur les expérimentations menées sur chaque périmètre.
Ce que la démarche a permis
- Apprentissages partagés.Des enseignements qui circulent d'un périmètre à l'autre.
- Pratiques harmonisées.Une cohérence renforcée à l'échelle du groupe.
- Difficultés communes identifiées.Des obstacles récurrents mieux compris.
- Communauté apprenante.Un espace d'amélioration continue pour les coachs.
Apprendre en faisant
Les formations et les ateliers passent par l'expérience : on construit, on dessine, puis on en tire ce qui servira dans les équipes.
Ce que ça a changé
Une transformation à l'échelle, pas un cadre imposé
Des pratiques adaptées à chaque périmètre plutôt qu'un modèle unique.
Des rôles agiles renforcés
Product Owners, Product Managers, Scrum Masters et RTE mieux outillés.
Une culture de facilitation
Des interactions et une coopération améliorées entre les équipes.
Une cohérence internationale
Des équipes françaises et néerlandaises alignées sur une même dynamique.
Une mission internationale et multidimensionnelle
Cette collaboration m'a amené à intervenir auprès d'équipes françaises et néerlandaises, dans des environnements métiers très différents, en mobilisant plusieurs postures : consultant en transformation, coach agile, coach d'équipe et de rôles, formateur, facilitateur et membre de la communauté de transformation.
Cas client — CEC
Donner à voir les idées clés pour mieux les ancrer et les mettre en action
Capture graphique du dernier rendez-vous d'une cohorte de dirigeants
# Facilitation graphique / Capture graphique- Lieu
- Sophia Antipolis
- Format
- Deux journées d'ateliers et de conférences
- Partenaire
- Osanwe — Viviane Morelle
- Intervention
- Capture graphique en direct
- Public
- Dirigeantes et dirigeants d'entreprise
- Finalité
- Capter l'essentiel, ancrer les messages clés, favoriser les discussions et soutenir le passage à l'action
Comment aider des dirigeantes et des dirigeants à retenir l'essentiel de deux journées particulièrement riches, à relier les différentes interventions et à transformer l'inspiration en action ?
L'enjeu n'était pas simplement de prendre des notes ou de créer de belles illustrations. La capture graphique devait faire ressortir l'essentiel des conférences et des ateliers, créer un fil rouge entre les séquences et ancrer les prises de conscience — tout en restant fidèle aux propos des intervenants et à l'expérience vécue par les dirigeants.
Répartir les responsabilités
Le contenu était dans la salle
- Les intervenants, leurs conférences et leurs témoignages
- L'expérience et les prises de conscience de la cohorte de dirigeants
- Les enjeux propres à chaque entreprise représentée
- Le chemin déjà parcouru sur les deux années du parcours
Notre responsabilité
- Écouter, sélectionner et synthétiser les messages clés en temps réel
- Rendre visuels des sujets parfois complexes, sans les trahir
- Créer un fil rouge entre les conférences et les temps de travail collectif
- Installer les productions dans l'espace pour nourrir les discussions
Comment nous avons travaillé
- 01Écouter et sélectionner
Suivre les conférences et les ateliers en direct pour identifier les idées structurantes.
- 02Synthétiser et relier
Rendre visibles les concepts clés et les liens entre les différentes interventions.
- 03Rendre visible dans l'espace
Installer les fresques au fil de la rencontre pour soutenir la réflexion et les échanges.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
Les fresques ont été installées dans l'espace au fur et à mesure de la rencontre, pour que les participants puissent y revenir et poursuivre les discussions.
Ce que ça a changé
Contenus plus mémorables
Rendre les conférences et les ateliers plus accessibles et plus mémorables.
Vision d'ensemble
Créer une vision d'ensemble des deux journées, en reliant conférences et travail collectif.
Trace commune
Matérialiser les apprentissages et conserver une trace commune du parcours.
Passage à l'action
Des supports de réflexion pour aider les dirigeants à passer de l'inspiration à la transformation concrète.
De l'inspiration à la transformation
Au-delà de la synthèse, les fresques sont devenues des supports de réflexion et d'action pour aider les participants à passer de l'inspiration à la transformation concrète de leur entreprise.
Cas client — FIBOIS
Rendre un colloque technique plus lisible, plus vivant et plus mémorable
Capture graphique en direct d'un colloque technique sur le Cèdre de l'Atlas
# Facilitation graphique / Capture graphique- Format
- Colloque technique de restitution
- Partenaire
- Osanwe — Viviane Morelle
- Intervention
- Capture graphique en direct
- Sujet
- « Le Cèdre de l'Atlas, de la graine aux produits finis »
- Finalité
- Rendre un colloque technique plus accessible, plus suivable et plus mémorable
Comment rendre accessibles des contenus techniques et scientifiques, tout en aidant les participants à mieux suivre, mieux comprendre et mieux retenir l'essentiel d'une journée dense ?
L'enjeu n'était pas seulement de documenter le colloque : il fallait rendre les contenus plus visuels et plus accessibles, faire ressortir les idées clés au milieu d'un grand volume d'informations techniques, et permettre à chacun de repartir avec une synthèse claire et mémorable — transformer une succession d'interventions expertes en une lecture plus simple et plus engageante.
Répartir les responsabilités
L'expertise technique était dans la salle
- Les intervenants experts et leurs travaux scientifiques
- Trois années de recherche sur le Cèdre de l'Atlas
- Les enjeux techniques, réglementaires et de normalisation du sujet
- La connaissance du terrain et des usages de la filière bois
Notre responsabilité
- Écouter et synthétiser les présentations en temps réel
- Rendre visuels des contenus techniques ou scientifiques, sans les trahir
- Structurer l'information pour faire apparaître les grands thèmes de la journée
- Créer un support vivant, propice aux échanges entre participants
Comment nous avons travaillé
- 01Écouter et synthétiser
Suivre les présentations en temps réel pour identifier les messages clés.
- 02Rendre visuel
Traduire des contenus techniques ou scientifiques en une lecture simple et engageante.
- 03Soutenir la compréhension
Structurer l'information pour faire apparaître les grands thèmes de la journée.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
La récolte graphique a été pensée comme un support vivant dans l'espace, permettant aux participants de revenir sur les contenus et d'engager plus facilement des discussions.
Ce que ça a changé
Contenus plus accessibles
Des sujets complexes rendus plus visuels et plus faciles à suivre.
Fil rouge visuel
Un fil conducteur tout au long d'une journée dense en interventions.
Support d'échanges
Un point d'appui propice aux discussions informelles entre participants.
Trace synthétique
Une manière plus accessible de valoriser trois années de travaux.
Rendre trois ans de travaux accessibles en une journée
Au-delà de la trace produite, la capture graphique a contribué à rendre la journée plus lisible, plus vivante et plus utile pour les personnes présentes — en leur permettant de suivre les prises de parole et de repartir avec un résumé visuel des messages importants.
Cas client — JCI Monaco
Faire équipe autour d'une vision commune
Séminaire de prise de présidence
# Séminaire d'entreprise conçu et animé- Organisation
- Jeune Chambre Économique de Monaco
- Commanditaire
- La présidente 2025
- Format
- Séminaire de prise de présidence
- Intervention
- Conception et facilitation de l'atelier
- Finalité
- Donner au collectif une direction partagée pour le nouveau cycle de présidence
Comment permettre à une nouvelle présidence et à son collectif de mieux se connaître, de partager leurs ambitions et de construire ensemble une direction commune pour l'année à venir ?
Une prise de présidence marque le début d'un nouveau cycle, avec de nouvelles ambitions — mais aussi un enjeu essentiel : permettre aux membres de comprendre la direction proposée et de trouver leur place dans sa construction, sans se contenter d'y adhérer.
Répartir les responsabilités
L'expertise du collectif était dans la salle
- La connaissance de JCI Monaco, de son fonctionnement et de son histoire
- Les motivations et attentes de chaque membre
- L'expérience du terrain associatif et entrepreneurial
- La légitimité à porter la vision de l'année à venir
Notre responsabilité
- Concevoir un atelier qui articule l'impulsion de la présidence et la contribution du collectif
- Créer les conditions pour que chacun partage ses attentes et ses motivations
- Faire circuler la parole et rendre visibles les différentes perspectives
- Aider le collectif à converger sans effacer sa diversité
Comment nous avons travaillé
- 01Découvrir le collectif
Mieux comprendre les personnes avec qui construire l'année à venir.
- 02Mieux se connaître
Prendre du recul sur ses motivations, ses forces et la place qu'on souhaite occuper.
- 03Construire une vision commune
Faire émerger une ambition partagée et une direction stratégique.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
L'agenda du séminaire et les contributions de chacun ont été capturés en direct sous forme de fresques, mises à jour au fil de la journée.
Ce que ça a changé
Connaissance mutuelle
Une meilleure compréhension entre les membres du collectif.
Aspirations clarifiées
Davantage de clarté sur les attentes et les motivations de chacun.
Vision partagée
Une direction stratégique construite collectivement.
Équipe plus soudée
Une première expérience de coopération autour de la nouvelle présidence.
Une première expérience de coopération
Au-delà de la vision produite, le séminaire a permis aux participants de vivre une première expérience de coopération et de commencer à faire équipe autour de la nouvelle présidence.
Cas client — LaMAREC
Faire coopérer les acteurs d'un territoire pour construire des parcours plus fluides
Facilitation de démarches territoriales autour du handicap en Corse
# Séminaire d'entreprise conçu et animé- Organisation
- Mission d'Appui et de Ressources aux ESMS de Corse
- Format
- Deux ateliers de deux jours
- Équipe
- Deux facilitateurs et une facilitatrice graphique
- Public
- Établissements, institutions et professionnels du secteur du handicap
- Finalité
- Mobiliser l'expertise du territoire pour faire émerger des solutions concrètes au service des enfants et de leurs familles
Comment permettre à des établissements et des professionnels aux réalités différentes de dépasser leurs propres contraintes pour construire ensemble des réponses plus cohérentes à l'échelle du territoire ?
De nombreux acteurs interviennent auprès des enfants et des familles. Chacun a ses contraintes, ses priorités, ses logiques propres. Pourtant, les parcours restent souvent fragmentés, avec des zones de rupture, des attentes non couvertes et des incompréhensions. Le défi : raisonner à l'échelle du parcours de l'enfant, et non plus à l'échelle de chaque organisation.
Répartir les responsabilités
L'expertise était dans la salle
- La connaissance des enfants et de leurs besoins
- L'expérience des familles et des accompagnants
- La maîtrise des services, ressources et dispositifs
- La compréhension fine du territoire et de ses réalités
- La conscience des contraintes et des tensions
Notre responsabilité
- Concevoir le processus et le cadre de travail
- Structurer les échanges et les temps collectifs
- Faciliter la prise de parole et l'écoute mutuelle
- Rendre l'information visible et compréhensible
- Aider le collectif à converger et à prioriser
- Capturer graphiquement pour mémoriser et décider
Comment nous avons travaillé
- 01Comprendre
Recueillir les regards, les données et les expériences.
- 02Donner à voir
Rendre visibles les ressources, parcours et réalités du territoire.
- 03Identifier
Repérer les ruptures, besoins non couverts et zones critiques.
- 04Imaginer
Co-construire des pistes de coopération et d'innovations.
- 05Passer à l'action
Prioriser, planifier et s'engager sur des actions concrètes.
01. Imaginer l'IME de demain
Le contexte
Les établissements médico-éducatifs corses devaient réfléchir à l'évolution de leur offre, dans le cadre des nouvelles orientations des politiques publiques du handicap, vers des réponses plus souples et plus proches des territoires.
Le défi
Chaque établissement avait ses propres prestations, contraintes et habitudes. Le défi : dépasser une réflexion centrée sur chaque structure pour regarder l'offre à l'échelle du territoire, sans se limiter à demander des ressources supplémentaires.
Notre approche
Nous avons conçu et facilité un processus permettant de partager les pratiques, cartographier les prestations existantes et transformer les constats en pistes de solutions adaptées aux besoins des enfants, des familles et des territoires.
Ce que la démarche a permis
- Vision plus globale.Une compréhension élargie des enjeux et des interdépendances.
- Ressources visibles.Des ressources du territoire mieux connues.
- Coopérations renforcées.Des liens tissés entre les projets partagés.
- Pistes concrètes.Des propositions activables et réalistes.
02. Diagnostic précoce et intervention rapide
Le contexte
De nombreux acteurs interviennent à différents moments du parcours d'un enfant : établissements, professionnels de santé, structures de diagnostic, services d'accompagnement, institutions et familles.
Le défi
Comment mieux nous organiser pour assurer un diagnostic précoce et une intervention rapide afin de prévenir ou limiter le sur-handicap ? Comment mobiliser notre capacité collective pour concevoir des parcours plus fluides ?
Notre approche
Nous avons accompagné les participants pour rendre visibles les services disponibles, les étapes du parcours, les acteurs impliqués et les principales zones de rupture, afin de transformer les besoins prioritaires en actions concrètes.
Ce que la démarche a permis
- Connaissance mutuelle.Une meilleure compréhension des rôles et missions.
- Parcours plus lisible.Une vision claire des étapes et des enchaînements.
- Ruptures identifiées.Des zones critiques et des besoins prioritaires ciblés.
- Actions prioritaires.Des chantiers concrets à lancer ensemble.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
Les échanges ont été captés en direct sous forme de fresques visuelles. Elles ont aidé à comprendre, à relier, à confronter et à décider, et sont devenues un support commun de mémoire et d'action.
Ce que ça a changé
Passer du « chez nous » au territoire
Une vision élargie des enjeux et des interdépendances.
Construire une représentation commune
Un langage partagé pour comprendre et agir ensemble.
Faire émerger les désaccords utiles
Des tensions exprimées pour mieux progresser.
Transformer les échanges en matière exploitable
Des décisions éclairées et des actions concrètes.
Une facilitation neutre au service de l'expertise du terrain
Nous n'étions pas là pour apporter des solutions médico-sociales toutes faites. Notre rôle a été de créer les conditions d'un processus où les participants mettent en commun leur expertise, rendent leurs réalités compréhensibles, dépassent les logiques de structures, gèrent les désaccords, priorisent et transforment leurs enseignements en propositions concrètes pour le territoire.
Cas client — Louis Vuitton
Passer de la protection des périmètres à une véritable dynamique d'équipe
Accompagnement de chefs de projet dans la conception et la facilitation d'ateliers stratégiques
# MentoringComment faire avancer plusieurs équipes confrontées à un même défi lorsqu'elles poursuivent des priorités différentes, partagent difficilement l'information et cherchent davantage à protéger leur périmètre qu'à construire une réponse commune ?
Cas client — MG2MIX
Faire progresser une équipe commerciale grâce à l'intelligence collective
Conception d'un parcours d'ateliers commerciaux réplicables
# MentoringComment aider une communauté de commerciaux à améliorer ses pratiques, augmenter ses conversions et développer son chiffre d'affaires, sans lui imposer une méthode descendante ?
Cas client — Ressources
Développer les compétences et faire évoluer les pratiques
Trois accompagnements complémentaires : formation des formateurs, posture de leader IT, organisation du temps
Comment accompagner plusieurs équipes et responsables, chacun avec un enjeu différent, vers un même objectif : développer leurs compétences et faire évoluer concrètement leurs pratiques professionnelles ?
Cas client — Urssaf / Acoss
Accompagner une transformation dans la durée, du pilotage stratégique à la dynamique des équipes
Urssaf / Acoss — Conseil, coaching, formation et facilitation
# Accompagnement des transformations- Format
- Accompagnement d'un an, réparti en plusieurs missions
- Intervention
- Conseil, coaching, formation, mentorat et facilitation
- Séminaires
- CODIR de la DSI et lancement d'une nouvelle division
- Finalité
- Fluidifier le delivery, améliorer la synchronisation, renforcer les collectifs et mieux répondre aux enjeux des métiers
Comment faire évoluer une organisation complexe sans réduire la transformation à l'application d'un nouveau cadre ou à l'installation de quelques rituels ?
L'organisation devait mieux coordonner de nombreux projets et parties prenantes, tout en faisant évoluer la posture de ses équipes et de ses dirigeants. L'enjeu n'était pas de déployer un cadre standard, mais de construire une manière de travailler adaptée à la réalité de l'organisation, à chaque étage : delivery, ateliers, comités de direction, nouvelles divisions.
Répartir les responsabilités
L'expertise métier était dans l'organisation
- La connaissance des projets, des priorités et des contraintes
- L'expérience du fonctionnement réel des équipes et des comités
- La compréhension des enjeux métiers de chaque périmètre
- La légitimité des décisions à prendre en interne
Notre responsabilité
- Construire une feuille de route et une démarche agile adaptées au contexte
- Accompagner la montée en compétence de l'équipe de transformation
- Concevoir et faciliter les séminaires stratégiques et managériaux
- Faire monter en autonomie la conception d'ateliers
01. Accompagner la transformation sur un an
Le contexte
L'organisation devait mieux coordonner de nombreux projets et parties prenantes afin de répondre plus efficacement aux enjeux des métiers, sur fond de tensions de planning et de manque de synchronisation.
Le défi
Il ne s'agissait pas de déployer un cadre agile standardisé, mais de construire progressivement une organisation capable de partager une même lecture des priorités et d'ajuster régulièrement sa trajectoire.
Notre approche
Sur un an, j'ai mobilisé plusieurs postures — conseil, coaching, formation, préparation de séminaires, facilitation — pour construire la feuille de route, installer une démarche agile à l'échelle et faire monter en puissance l'équipe de transformation.
Ce que la démarche a permis
- Feuille de route partagée.Une trajectoire mieux comprise et davantage partagée.
- Projets mieux reliés.Un lien plus direct entre les projets et les enjeux métiers.
- Synchronisation.Des espaces réguliers de coordination entre projets.
- Équipe de transformation renforcée.Une posture et des compétences de facilitation développées.
02. Mentorat à la conception d'ateliers
Le contexte
Plusieurs personnes devaient préparer des ateliers sur des sujets complexes ou stratégiques, sans toujours savoir comment structurer leur intention et choisir les bonnes méthodes.
Le défi
Le risque était de préparer un atelier centré sur des présentations ou des discussions déconnectées du résultat attendu — l'enjeu était de concevoir des temps qui font réellement converger le collectif.
Notre approche
Le mentorat s'appuyait sur les ateliers réels à animer : intention, résultats attendus, séquencement, outils, supports visuels et posture de facilitation, pour aider chacun à se les approprier plutôt que de concevoir à leur place.
Ce que la démarche a permis
- Ateliers structurés.Des déroulés plus cohérents avec les objectifs visés.
- Moments sensibles anticipés.Une meilleure préparation aux points de friction.
- Confiance renforcée.Une posture de facilitation plus assurée.
- Décisions transformées en actions.Des échanges qui débouchent sur des prochaines étapes.
03. Séminaire du CODIR de la DSI
Le contexte
Le comité de direction de la DSI avait besoin de prendre du recul sur son fonctionnement collectif, au-delà des sujets opérationnels et des responsabilités de chacun.
Le défi
Faire partie d'un CODIR ne signifie pas automatiquement faire équipe : chaque membre pouvait rester concentré sur son propre périmètre, sans espace pour travailler les interdépendances et la responsabilité collective.
Notre approche
J'ai conçu et animé un séminaire alternant réflexion individuelle, petits groupes et travail collectif, pour faire émerger les forces du collectif, ses difficultés de coopération et les engagements à prendre pour la suite.
Ce que la démarche a permis
- Connaissance mutuelle.Une meilleure compréhension entre les membres du CODIR.
- Dialogue renouvelé.Un espace différent des réunions habituelles.
- Responsabilité collective.Des sujets de coopération rendus discutables.
- Fonctionnement clarifié.Des attentes précisées au sein du comité.
04. Séminaire de lancement d'une nouvelle division
Le contexte
La création d'une nouvelle division nécessitait de réunir ses responsables et ses membres autour d'une même direction, au-delà de la simple annonce d'une nouvelle organisation.
Le défi
Le défi consistait à transformer une nouvelle structure en un collectif capable de fonctionner ensemble — en construisant sa mission, sa vision, ses rôles et son plan d'action avec les participants plutôt qu'en les leur présentant.
Notre approche
J'ai conçu et facilité un séminaire autour de quatre dimensions complémentaires — la mission, la vision, les rôles et le plan d'action — pour transformer la réflexion stratégique en premières priorités partagées.
Ce que la démarche a permis
- Compréhension commune.Une même lecture de la raison d'être de la division.
- Rôles clarifiés.Des contributions et responsabilités mieux définies.
- Priorités partagées.Un premier plan d'action construit collectivement.
- Dynamique lancée.Une dynamique collective autour de la nouvelle organisation.
Faire vivre l'agilité plutôt que l'expliquer
Séminaire de managers à Biot, en juin 2025 : deux jours d'expériences et de débriefs pour une quarantaine de managers, co-animés avec l'équipe de transformation. Chacun est reparti avec une expérimentation, chaque département avec ses actions collectives.
Ce que ça a changé
Conseiller
Structurer la transformation et l'agilité à l'échelle.
Coach agile
Faire évoluer les pratiques et installer l'amélioration continue.
Formateur et mentor
Transmettre des méthodes et accompagner la conception d'ateliers.
Facilitateur
Permettre aux collectifs de construire leurs propres réponses.
Une collaboration mobilisant plusieurs postures
Ces différentes missions m'ont permis d'intervenir à plusieurs niveaux : conseiller pour structurer la transformation, coach agile pour faire évoluer les pratiques, formateur pour transmettre des méthodes, mentor pour accompagner la conception d'ateliers, et facilitateur pour permettre aux collectifs de construire leurs propres réponses.
6 · Sur le terrain
Le type de séminaires et d'ateliers que j'accompagne
Quelques missions, dans les grandes lignes : le format, le groupe, et ce qui a été travaillé.
Urssaf Caisse nationale
Comité de direction élargi
Une journée, 14 personnes
Une matinée pour expérimenter la délégation sur les vraies décisions du comité, puis une rétrospective de son fonctionnement.
Voir le cas Urssaf / AcossUrssaf Caisse nationale
Séminaire de managers
Deux jours, à Biot (Sophia Antipolis)
Faire vivre l'agilité plutôt que l'expliquer : ateliers pratiques en équipes, forum ouvert, puis un plan d'expérimentations à mener.
Séminaires à Sophia AntipolisAssociation du secteur social
Séminaire d'encadrement
Une journée, en co-facilitation
Écrire ensemble la culture managériale : la vision de la direction, un forum ouvert, un atelier de consensus, un plan d'action. Le tout capté en fresques.
Ville de Valbonne Sophia Antipolis
Ateliers d'intelligence collective
Ateliers courts, pour les agents de la commune
« Zéro plastique au bureau » : pendant la Semaine européenne de la réduction des déchets, les agents cherchent ensemble des alternatives et des éco-gestes, restitués en visuels.
Séminaires à Sophia AntipolisPwC
Programme mené par étapes
Ateliers d’une demi-journée, 25 personnes
Je co-prépare chaque atelier avec la personne qui l'anime en interne : démonstrations des équipes, fresque d'avancement, co-construction d'un nouveau rôle.
Voir le mentoringJCI Monaco
Séminaire de lancement
Prise de présidence
Faire connaissance, partager une ambition et construire le cap de l'année, avec un agenda et des contributions dessinés en direct.
Voir le cas JCI Monaco7 · S'organiser
Délais, taille du groupe, préparation
Idéalement : 4 à 8 semaines avant votre événement
Un séminaire efficace ne se prépare pas seulement en construisant un agenda. Il faut du temps pour comprendre le contexte, cadrer l'objectif, concevoir le bon processus et préparer la suite.
Le bon timing
2–3 semaines Atelier court, objectif clair, contexte déjà connu.
4–6 semaines Séminaire d'équipe ou atelier stratégique d'une journée.
6–8 semaines Sujet complexe, sensible, plusieurs parties prenantes ou séminaire de plusieurs jours.
8–12 semaines Grand collectif, événement multi-équipes ou dispositif complexe.
Le bon format
Un bon ratio de facilitation
Je facilite seul jusqu'à environ 15 personnes, pour que chacun soit vraiment vu et entendu.
Un bon temps de préparation
En général, une journée et demie de préparation pour une journée d'animation.
La co-facilitation pour les grands groupes
Au-delà, je m'appuie sur mon réseau de facilitateurs partenaires pour les conventions et grands groupes.
Votre événement est dans moins de 4 semaines ?
Parlons-en quand même. Selon votre contexte et ce qui est déjà préparé, il est parfois possible d'aller plus vite.
8 · Vos questions
Ce que l'on me demande avant un séminaire
Combien coûte l'animation d'un séminaire d'entreprise ?
Le tarif dépend du nombre de participants, du temps de préparation, des entretiens en amont, des supports, du nombre de facilitateurs et de la restitution attendue. Le lieu, les repas et la logistique restent à votre charge. Le premier poste de dépense d'un séminaire n'est d'ailleurs pas l'animation : c'est le temps des personnes que vous réunissez.
Animateur, intervenant, facilitateur de séminaire : quelle différence ?
Un intervenant apporte un contenu, souvent une conférence. Un animateur fait vivre la journée. Un facilitateur conçoit le chemin qui mène le groupe d'une question à une décision, puis tient ce cadre le jour J, sans prendre parti sur le fond. Pour un séminaire qui doit produire des décisions, c'est ce troisième rôle qu'il vous faut.
Comment organiser un séminaire d'entreprise qui serve à quelque chose ?
En commençant par l'intention, pas par le lieu : qu'est-ce qui doit avoir changé à la fin ? Viennent ensuite le choix des participants, le déroulé, puis les suites, prévues avant même le jour J. La méthode complète est dans l'article Organiser un séminaire d'équipe qui change vraiment quelque chose.
Séminaire de travail, séminaire de cohésion, team building : que choisir ?
Un team building crée un bon moment partagé. Un séminaire de cohésion travaille la relation et la confiance. Un séminaire de travail produit des décisions sur un sujet précis. Je conçois et j'anime des séminaires de travail ; la cohésion y vient en décidant ensemble, pas en parallèle.
Vous occupez-vous du lieu et de la logistique ?
Non. Je conçois et j'anime le séminaire. Le lieu, l'hébergement et la restauration restent à votre charge ou à celle de votre agence événementielle, avec laquelle je travaille volontiers. Je vous aide en revanche à choisir un lieu adapté au travail prévu.
