Tout le monde dit oui, chacun fait à sa façon
Personne ne s'oppose autour de la table. Une semaine plus tard, chaque direction applique sa propre lecture de la décision.
Séminaire CODIR · Comité de direction
Séminaire CODIR : d’un comité de direction à une équipe de direction.
Autour de la table, tout le monde est d'accord. Une semaine plus tard, chaque direction applique sa propre lecture de la décision. Votre comité ne manque pas d'intelligence : il lui manque un cadre où un désaccord peut se dire sans coûter cher à celui qui le porte. C'est ce cadre que je tiens pendant votre séminaire de direction, pour trancher ce qui traîne et repartir avec des décisions que chacun défendra devant ses équipes.
Ce qui se joue dans un comité
Six signes qu’un séminaire de direction est devenu utile
Aucun ne tient à la compétence des personnes. Tous tiennent à la façon dont le comité travaille ensemble.
Tout remonte au dirigeant
Les arbitrages entre directions finissent sur le même bureau. Le comité informe, il ne décide pas.
Des sujets que l’on contourne
Une réorganisation, un périmètre, un désaccord entre deux directeurs : tout le monde sait, personne n'ouvre le sujet.
L’urgent mange le temps de la stratégie
Les réunions hebdomadaires traitent le courant. Les questions de fond attendent un moment qui ne vient pas.
Vous animez et vous tranchez
Tenir la discussion, donner votre avis et décider : trois rôles pour une seule personne. L'un des trois en pâtit toujours.
Le dernier séminaire n’a rien changé
Un beau lieu, de bons échanges, un compte rendu. Trois mois après, les réunions ressemblent à celles d'avant.
Un comité de direction ne manque presque jamais d'intelligence.
Il lui manque un cadre où un désaccord peut se dire sans coûter cher à celui qui le porte.
À la sortie du séminaire
Des décisions qui tiennent au-delà de la salle
Le résultat attendu est fixé avec vous avant la conception. Voici ce qu'un séminaire de direction produit le plus souvent.
1
Des priorités arbitrées
En nombre tenable, avec ce que l'on arrête pour leur faire de la place.
En nombre tenable, avec ce que l'on arrête pour leur faire de la place.
2
Des désaccords traités
Dits dans la salle, travaillés, puis tranchés — plutôt que rejoués dans les couloirs.
Dits dans la salle, travaillés, puis tranchés — plutôt que rejoués dans les couloirs.
3
Des règles de décision
Qui décide quoi, sur quels sujets le comité tranche ensemble, et comment.
Qui décide quoi, sur quels sujets le comité tranche ensemble, et comment.
4
Un porteur par décision
Chaque décision quitte la salle avec un nom et une échéance.
Chaque décision quitte la salle avec un nom et une échéance.
5
Un dirigeant à sa place
Vous contribuez, vous écoutez, vous tranchez. Vous ne tenez plus le chronomètre.
Vous contribuez, vous écoutez, vous tranchez. Vous ne tenez plus le chronomètre.
6
Un point de suivi
Quelques semaines après, on vérifie ce qui a tenu et ce qui a glissé.
Quelques semaines après, on vérifie ce qui a tenu et ce qui a glissé.
On ne peut pas demander de la franchise à un comité si celui qui parle vrai prend plus de risques que celui qui se tait. Mon travail commence là.Nicolas Verdot — facilitateur de séminaires, Nice
Cas client — Air France-KLM
Accompagner une transformation agile à l'échelle dans un environnement international
Air France-KLM — Transformation, coaching et développement des compétences agiles
# Accompagnement des transformations- Périmètres
- Ground Services, Digital Marketing, Cargo Commercial et Opérationnel
- Format
- Mission internationale en France et aux Pays-Bas
- Intervention
- Transformation agile à l'échelle, coaching, formation et facilitation
- Formations
- Agilité, SAFe, Scrum, Kanban, rôles agiles, leadership facilitateur et facilitation graphique
- Finalité
- Aider les équipes et l'organisation à mieux se synchroniser, mieux coopérer et améliorer continuellement leur capacité à délivrer de la valeur
Comment accompagner plusieurs directions dans leur transformation tout en tenant compte de leurs réalités métiers, de leurs niveaux de maturité et d'un environnement international complexe ?
Les différents périmètres regroupaient de nombreuses équipes, des activités métiers variées et plusieurs niveaux de pilotage, en France et aux Pays-Bas. Le défi ne consistait pas à installer un cadre agile standard, mais à relier les initiatives aux enjeux métiers, synchroniser les équipes et développer leur autonomie — sans appliquer un modèle de manière rigide.
Répartir les responsabilités
L'expertise métier était dans les équipes
- La connaissance des activités Ground Services, Digital Marketing et Cargo
- L'expérience du terrain et des contraintes opérationnelles
- La culture et les habitudes de travail françaises et néerlandaises
- La maîtrise des outils et processus existants
Notre responsabilité
- Structurer la transformation à l'échelle sans imposer un cadre rigide
- Coacher les équipes et les rôles agiles sur leurs situations réelles
- Concevoir et animer les formations et les rituels de synchronisation
- Faire circuler les apprentissages entre les périmètres et la communauté de coachs
01. Transformation agile à l'échelle
Le contexte
Les différents périmètres regroupaient de nombreuses équipes et plusieurs niveaux de pilotage, en France et aux Pays-Bas, avec des cultures et des organisations différentes à faire coexister.
Le défi
Le défi ne consistait pas à installer Scrum, Kanban ou SAFe, mais à relier les initiatives aux enjeux métiers, rendre les priorités et les dépendances visibles, et développer l'autonomie des collectifs.
Notre approche
J'ai accompagné équipes et responsables dans l'adaptation de pratiques agiles à leur contexte, et coaché les rôles clés — Product Owners, Product Managers, Release Train Engineers, Scrum Masters — à partir des situations réellement rencontrées.
Ce que la démarche a permis
- Équipes mieux connectées.Un lien plus direct entre les enjeux métiers et le travail des équipes.
- Synchronisation renforcée.Une meilleure visibilité sur les priorités et les dépendances.
- Rôles clarifiés.Des interactions plus claires entre les rôles agiles.
- Amélioration continue.Des boucles régulières d'inspection et d'adaptation installées.
02. Formation et développement des compétences
Le contexte
La transformation concernait des profils très différents, avec des niveaux de connaissance et d'expérience variés — il fallait un socle commun sans niveler les besoins.
Le défi
Il ne s'agissait pas de transmettre un vocabulaire, mais d'aider chacun à comprendre pourquoi les pratiques agiles existent, comment les adapter à son environnement, et quelle posture adopter pour les faire vivre.
Notre approche
J'ai conçu et animé des formations sur l'agilité, SAFe, Scrum, Kanban, les rôles agiles, le leadership facilitateur et la facilitation graphique, en alternant apports méthodologiques, exercices et mises en situation réelles.
Ce que la démarche a permis
- Langage commun.Un vocabulaire et des repères partagés entre les acteurs.
- Rôles mieux occupés.Des responsabilités plus claires pour chaque rôle agile.
- Compétences de facilitation.Une capacité renforcée à faire vivre les pratiques.
- Application concrète.Des apprentissages transférés directement dans les équipes.
03. Contribuer à la transformation globale
Le contexte
En complément des accompagnements par périmètre, j'ai participé à la communauté des coachs et à l'équipe de transformation globale d'Air France-KLM.
Le défi
Chaque périmètre avançait à son rythme : l'enjeu était de partager les apprentissages et construire une cohérence à l'échelle du groupe, sans effacer les spécificités de chaque terrain.
Notre approche
La communauté de coachs a servi d'espace pour harmoniser certaines pratiques, identifier les difficultés communes et capitaliser sur les expérimentations menées sur chaque périmètre.
Ce que la démarche a permis
- Apprentissages partagés.Des enseignements qui circulent d'un périmètre à l'autre.
- Pratiques harmonisées.Une cohérence renforcée à l'échelle du groupe.
- Difficultés communes identifiées.Des obstacles récurrents mieux compris.
- Communauté apprenante.Un espace d'amélioration continue pour les coachs.
Apprendre en faisant
Les formations et les ateliers passent par l'expérience : on construit, on dessine, puis on en tire ce qui servira dans les équipes.
Ce que ça a changé
Une transformation à l'échelle, pas un cadre imposé
Des pratiques adaptées à chaque périmètre plutôt qu'un modèle unique.
Des rôles agiles renforcés
Product Owners, Product Managers, Scrum Masters et RTE mieux outillés.
Une culture de facilitation
Des interactions et une coopération améliorées entre les équipes.
Une cohérence internationale
Des équipes françaises et néerlandaises alignées sur une même dynamique.
Une mission internationale et multidimensionnelle
Cette collaboration m'a amené à intervenir auprès d'équipes françaises et néerlandaises, dans des environnements métiers très différents, en mobilisant plusieurs postures : consultant en transformation, coach agile, coach d'équipe et de rôles, formateur, facilitateur et membre de la communauté de transformation.
Cas client — CEC
Donner à voir les idées clés pour mieux les ancrer et les mettre en action
Capture graphique du dernier rendez-vous d'une cohorte de dirigeants
# Facilitation graphique / Capture graphique- Lieu
- Sophia Antipolis
- Format
- Deux journées d'ateliers et de conférences
- Partenaire
- Osanwe — Viviane Morelle
- Intervention
- Capture graphique en direct
- Public
- Dirigeantes et dirigeants d'entreprise
- Finalité
- Capter l'essentiel, ancrer les messages clés, favoriser les discussions et soutenir le passage à l'action
Comment aider des dirigeantes et des dirigeants à retenir l'essentiel de deux journées particulièrement riches, à relier les différentes interventions et à transformer l'inspiration en action ?
L'enjeu n'était pas simplement de prendre des notes ou de créer de belles illustrations. La capture graphique devait faire ressortir l'essentiel des conférences et des ateliers, créer un fil rouge entre les séquences et ancrer les prises de conscience — tout en restant fidèle aux propos des intervenants et à l'expérience vécue par les dirigeants.
Répartir les responsabilités
Le contenu était dans la salle
- Les intervenants, leurs conférences et leurs témoignages
- L'expérience et les prises de conscience de la cohorte de dirigeants
- Les enjeux propres à chaque entreprise représentée
- Le chemin déjà parcouru sur les deux années du parcours
Notre responsabilité
- Écouter, sélectionner et synthétiser les messages clés en temps réel
- Rendre visuels des sujets parfois complexes, sans les trahir
- Créer un fil rouge entre les conférences et les temps de travail collectif
- Installer les productions dans l'espace pour nourrir les discussions
Comment nous avons travaillé
- 01Écouter et sélectionner
Suivre les conférences et les ateliers en direct pour identifier les idées structurantes.
- 02Synthétiser et relier
Rendre visibles les concepts clés et les liens entre les différentes interventions.
- 03Rendre visible dans l'espace
Installer les fresques au fil de la rencontre pour soutenir la réflexion et les échanges.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
Les fresques ont été installées dans l'espace au fur et à mesure de la rencontre, pour que les participants puissent y revenir et poursuivre les discussions.
Ce que ça a changé
Contenus plus mémorables
Rendre les conférences et les ateliers plus accessibles et plus mémorables.
Vision d'ensemble
Créer une vision d'ensemble des deux journées, en reliant conférences et travail collectif.
Trace commune
Matérialiser les apprentissages et conserver une trace commune du parcours.
Passage à l'action
Des supports de réflexion pour aider les dirigeants à passer de l'inspiration à la transformation concrète.
De l'inspiration à la transformation
Au-delà de la synthèse, les fresques sont devenues des supports de réflexion et d'action pour aider les participants à passer de l'inspiration à la transformation concrète de leur entreprise.
Cas client — FIBOIS
Rendre un colloque technique plus lisible, plus vivant et plus mémorable
Capture graphique en direct d'un colloque technique sur le Cèdre de l'Atlas
# Facilitation graphique / Capture graphique- Format
- Colloque technique de restitution
- Partenaire
- Osanwe — Viviane Morelle
- Intervention
- Capture graphique en direct
- Sujet
- « Le Cèdre de l'Atlas, de la graine aux produits finis »
- Finalité
- Rendre un colloque technique plus accessible, plus suivable et plus mémorable
Comment rendre accessibles des contenus techniques et scientifiques, tout en aidant les participants à mieux suivre, mieux comprendre et mieux retenir l'essentiel d'une journée dense ?
L'enjeu n'était pas seulement de documenter le colloque : il fallait rendre les contenus plus visuels et plus accessibles, faire ressortir les idées clés au milieu d'un grand volume d'informations techniques, et permettre à chacun de repartir avec une synthèse claire et mémorable — transformer une succession d'interventions expertes en une lecture plus simple et plus engageante.
Répartir les responsabilités
L'expertise technique était dans la salle
- Les intervenants experts et leurs travaux scientifiques
- Trois années de recherche sur le Cèdre de l'Atlas
- Les enjeux techniques, réglementaires et de normalisation du sujet
- La connaissance du terrain et des usages de la filière bois
Notre responsabilité
- Écouter et synthétiser les présentations en temps réel
- Rendre visuels des contenus techniques ou scientifiques, sans les trahir
- Structurer l'information pour faire apparaître les grands thèmes de la journée
- Créer un support vivant, propice aux échanges entre participants
Comment nous avons travaillé
- 01Écouter et synthétiser
Suivre les présentations en temps réel pour identifier les messages clés.
- 02Rendre visuel
Traduire des contenus techniques ou scientifiques en une lecture simple et engageante.
- 03Soutenir la compréhension
Structurer l'information pour faire apparaître les grands thèmes de la journée.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
La récolte graphique a été pensée comme un support vivant dans l'espace, permettant aux participants de revenir sur les contenus et d'engager plus facilement des discussions.
Ce que ça a changé
Contenus plus accessibles
Des sujets complexes rendus plus visuels et plus faciles à suivre.
Fil rouge visuel
Un fil conducteur tout au long d'une journée dense en interventions.
Support d'échanges
Un point d'appui propice aux discussions informelles entre participants.
Trace synthétique
Une manière plus accessible de valoriser trois années de travaux.
Rendre trois ans de travaux accessibles en une journée
Au-delà de la trace produite, la capture graphique a contribué à rendre la journée plus lisible, plus vivante et plus utile pour les personnes présentes — en leur permettant de suivre les prises de parole et de repartir avec un résumé visuel des messages importants.
Cas client — JCI Monaco
Faire équipe autour d'une vision commune
Séminaire de prise de présidence
# Séminaire d'entreprise conçu et animé- Organisation
- Jeune Chambre Économique de Monaco
- Commanditaire
- La présidente 2025
- Format
- Séminaire de prise de présidence
- Intervention
- Conception et facilitation de l'atelier
- Finalité
- Donner au collectif une direction partagée pour le nouveau cycle de présidence
Comment permettre à une nouvelle présidence et à son collectif de mieux se connaître, de partager leurs ambitions et de construire ensemble une direction commune pour l'année à venir ?
Une prise de présidence marque le début d'un nouveau cycle, avec de nouvelles ambitions — mais aussi un enjeu essentiel : permettre aux membres de comprendre la direction proposée et de trouver leur place dans sa construction, sans se contenter d'y adhérer.
Répartir les responsabilités
L'expertise du collectif était dans la salle
- La connaissance de JCI Monaco, de son fonctionnement et de son histoire
- Les motivations et attentes de chaque membre
- L'expérience du terrain associatif et entrepreneurial
- La légitimité à porter la vision de l'année à venir
Notre responsabilité
- Concevoir un atelier qui articule l'impulsion de la présidence et la contribution du collectif
- Créer les conditions pour que chacun partage ses attentes et ses motivations
- Faire circuler la parole et rendre visibles les différentes perspectives
- Aider le collectif à converger sans effacer sa diversité
Comment nous avons travaillé
- 01Découvrir le collectif
Mieux comprendre les personnes avec qui construire l'année à venir.
- 02Mieux se connaître
Prendre du recul sur ses motivations, ses forces et la place qu'on souhaite occuper.
- 03Construire une vision commune
Faire émerger une ambition partagée et une direction stratégique.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
L'agenda du séminaire et les contributions de chacun ont été capturés en direct sous forme de fresques, mises à jour au fil de la journée.
Ce que ça a changé
Connaissance mutuelle
Une meilleure compréhension entre les membres du collectif.
Aspirations clarifiées
Davantage de clarté sur les attentes et les motivations de chacun.
Vision partagée
Une direction stratégique construite collectivement.
Équipe plus soudée
Une première expérience de coopération autour de la nouvelle présidence.
Une première expérience de coopération
Au-delà de la vision produite, le séminaire a permis aux participants de vivre une première expérience de coopération et de commencer à faire équipe autour de la nouvelle présidence.
Cas client — LaMAREC
Faire coopérer les acteurs d'un territoire pour construire des parcours plus fluides
Facilitation de démarches territoriales autour du handicap en Corse
# Séminaire d'entreprise conçu et animé- Organisation
- Mission d'Appui et de Ressources aux ESMS de Corse
- Format
- Deux ateliers de deux jours
- Équipe
- Deux facilitateurs et une facilitatrice graphique
- Public
- Établissements, institutions et professionnels du secteur du handicap
- Finalité
- Mobiliser l'expertise du territoire pour faire émerger des solutions concrètes au service des enfants et de leurs familles
Comment permettre à des établissements et des professionnels aux réalités différentes de dépasser leurs propres contraintes pour construire ensemble des réponses plus cohérentes à l'échelle du territoire ?
De nombreux acteurs interviennent auprès des enfants et des familles. Chacun a ses contraintes, ses priorités, ses logiques propres. Pourtant, les parcours restent souvent fragmentés, avec des zones de rupture, des attentes non couvertes et des incompréhensions. Le défi : raisonner à l'échelle du parcours de l'enfant, et non plus à l'échelle de chaque organisation.
Répartir les responsabilités
L'expertise était dans la salle
- La connaissance des enfants et de leurs besoins
- L'expérience des familles et des accompagnants
- La maîtrise des services, ressources et dispositifs
- La compréhension fine du territoire et de ses réalités
- La conscience des contraintes et des tensions
Notre responsabilité
- Concevoir le processus et le cadre de travail
- Structurer les échanges et les temps collectifs
- Faciliter la prise de parole et l'écoute mutuelle
- Rendre l'information visible et compréhensible
- Aider le collectif à converger et à prioriser
- Capturer graphiquement pour mémoriser et décider
Comment nous avons travaillé
- 01Comprendre
Recueillir les regards, les données et les expériences.
- 02Donner à voir
Rendre visibles les ressources, parcours et réalités du territoire.
- 03Identifier
Repérer les ruptures, besoins non couverts et zones critiques.
- 04Imaginer
Co-construire des pistes de coopération et d'innovations.
- 05Passer à l'action
Prioriser, planifier et s'engager sur des actions concrètes.
01. Imaginer l'IME de demain
Le contexte
Les établissements médico-éducatifs corses devaient réfléchir à l'évolution de leur offre, dans le cadre des nouvelles orientations des politiques publiques du handicap, vers des réponses plus souples et plus proches des territoires.
Le défi
Chaque établissement avait ses propres prestations, contraintes et habitudes. Le défi : dépasser une réflexion centrée sur chaque structure pour regarder l'offre à l'échelle du territoire, sans se limiter à demander des ressources supplémentaires.
Notre approche
Nous avons conçu et facilité un processus permettant de partager les pratiques, cartographier les prestations existantes et transformer les constats en pistes de solutions adaptées aux besoins des enfants, des familles et des territoires.
Ce que la démarche a permis
- Vision plus globale.Une compréhension élargie des enjeux et des interdépendances.
- Ressources visibles.Des ressources du territoire mieux connues.
- Coopérations renforcées.Des liens tissés entre les projets partagés.
- Pistes concrètes.Des propositions activables et réalistes.
02. Diagnostic précoce et intervention rapide
Le contexte
De nombreux acteurs interviennent à différents moments du parcours d'un enfant : établissements, professionnels de santé, structures de diagnostic, services d'accompagnement, institutions et familles.
Le défi
Comment mieux nous organiser pour assurer un diagnostic précoce et une intervention rapide afin de prévenir ou limiter le sur-handicap ? Comment mobiliser notre capacité collective pour concevoir des parcours plus fluides ?
Notre approche
Nous avons accompagné les participants pour rendre visibles les services disponibles, les étapes du parcours, les acteurs impliqués et les principales zones de rupture, afin de transformer les besoins prioritaires en actions concrètes.
Ce que la démarche a permis
- Connaissance mutuelle.Une meilleure compréhension des rôles et missions.
- Parcours plus lisible.Une vision claire des étapes et des enchaînements.
- Ruptures identifiées.Des zones critiques et des besoins prioritaires ciblés.
- Actions prioritaires.Des chantiers concrets à lancer ensemble.
Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble
Les échanges ont été captés en direct sous forme de fresques visuelles. Elles ont aidé à comprendre, à relier, à confronter et à décider, et sont devenues un support commun de mémoire et d'action.
Ce que ça a changé
Passer du « chez nous » au territoire
Une vision élargie des enjeux et des interdépendances.
Construire une représentation commune
Un langage partagé pour comprendre et agir ensemble.
Faire émerger les désaccords utiles
Des tensions exprimées pour mieux progresser.
Transformer les échanges en matière exploitable
Des décisions éclairées et des actions concrètes.
Une facilitation neutre au service de l'expertise du terrain
Nous n'étions pas là pour apporter des solutions médico-sociales toutes faites. Notre rôle a été de créer les conditions d'un processus où les participants mettent en commun leur expertise, rendent leurs réalités compréhensibles, dépassent les logiques de structures, gèrent les désaccords, priorisent et transforment leurs enseignements en propositions concrètes pour le territoire.
Cas client — Louis Vuitton
Passer de la protection des périmètres à une véritable dynamique d'équipe
Accompagnement de chefs de projet dans la conception et la facilitation d'ateliers stratégiques
# MentoringComment faire avancer plusieurs équipes confrontées à un même défi lorsqu'elles poursuivent des priorités différentes, partagent difficilement l'information et cherchent davantage à protéger leur périmètre qu'à construire une réponse commune ?
Cas client — MG2MIX
Faire progresser une équipe commerciale grâce à l'intelligence collective
Conception d'un parcours d'ateliers commerciaux réplicables
# MentoringComment aider une communauté de commerciaux à améliorer ses pratiques, augmenter ses conversions et développer son chiffre d'affaires, sans lui imposer une méthode descendante ?
Cas client — Ressources
Développer les compétences et faire évoluer les pratiques
Trois accompagnements complémentaires : formation des formateurs, posture de leader IT, organisation du temps
Comment accompagner plusieurs équipes et responsables, chacun avec un enjeu différent, vers un même objectif : développer leurs compétences et faire évoluer concrètement leurs pratiques professionnelles ?
Cas client — Urssaf / Acoss
Accompagner une transformation dans la durée, du pilotage stratégique à la dynamique des équipes
Urssaf / Acoss — Conseil, coaching, formation et facilitation
# Accompagnement des transformations- Format
- Accompagnement d'un an, réparti en plusieurs missions
- Intervention
- Conseil, coaching, formation, mentorat et facilitation
- Séminaires
- CODIR de la DSI et lancement d'une nouvelle division
- Finalité
- Fluidifier le delivery, améliorer la synchronisation, renforcer les collectifs et mieux répondre aux enjeux des métiers
Comment faire évoluer une organisation complexe sans réduire la transformation à l'application d'un nouveau cadre ou à l'installation de quelques rituels ?
L'organisation devait mieux coordonner de nombreux projets et parties prenantes, tout en faisant évoluer la posture de ses équipes et de ses dirigeants. L'enjeu n'était pas de déployer un cadre standard, mais de construire une manière de travailler adaptée à la réalité de l'organisation, à chaque étage : delivery, ateliers, comités de direction, nouvelles divisions.
Répartir les responsabilités
L'expertise métier était dans l'organisation
- La connaissance des projets, des priorités et des contraintes
- L'expérience du fonctionnement réel des équipes et des comités
- La compréhension des enjeux métiers de chaque périmètre
- La légitimité des décisions à prendre en interne
Notre responsabilité
- Construire une feuille de route et une démarche agile adaptées au contexte
- Accompagner la montée en compétence de l'équipe de transformation
- Concevoir et faciliter les séminaires stratégiques et managériaux
- Faire monter en autonomie la conception d'ateliers
01. Accompagner la transformation sur un an
Le contexte
L'organisation devait mieux coordonner de nombreux projets et parties prenantes afin de répondre plus efficacement aux enjeux des métiers, sur fond de tensions de planning et de manque de synchronisation.
Le défi
Il ne s'agissait pas de déployer un cadre agile standardisé, mais de construire progressivement une organisation capable de partager une même lecture des priorités et d'ajuster régulièrement sa trajectoire.
Notre approche
Sur un an, j'ai mobilisé plusieurs postures — conseil, coaching, formation, préparation de séminaires, facilitation — pour construire la feuille de route, installer une démarche agile à l'échelle et faire monter en puissance l'équipe de transformation.
Ce que la démarche a permis
- Feuille de route partagée.Une trajectoire mieux comprise et davantage partagée.
- Projets mieux reliés.Un lien plus direct entre les projets et les enjeux métiers.
- Synchronisation.Des espaces réguliers de coordination entre projets.
- Équipe de transformation renforcée.Une posture et des compétences de facilitation développées.
02. Mentorat à la conception d'ateliers
Le contexte
Plusieurs personnes devaient préparer des ateliers sur des sujets complexes ou stratégiques, sans toujours savoir comment structurer leur intention et choisir les bonnes méthodes.
Le défi
Le risque était de préparer un atelier centré sur des présentations ou des discussions déconnectées du résultat attendu — l'enjeu était de concevoir des temps qui font réellement converger le collectif.
Notre approche
Le mentorat s'appuyait sur les ateliers réels à animer : intention, résultats attendus, séquencement, outils, supports visuels et posture de facilitation, pour aider chacun à se les approprier plutôt que de concevoir à leur place.
Ce que la démarche a permis
- Ateliers structurés.Des déroulés plus cohérents avec les objectifs visés.
- Moments sensibles anticipés.Une meilleure préparation aux points de friction.
- Confiance renforcée.Une posture de facilitation plus assurée.
- Décisions transformées en actions.Des échanges qui débouchent sur des prochaines étapes.
03. Séminaire du CODIR de la DSI
Le contexte
Le comité de direction de la DSI avait besoin de prendre du recul sur son fonctionnement collectif, au-delà des sujets opérationnels et des responsabilités de chacun.
Le défi
Faire partie d'un CODIR ne signifie pas automatiquement faire équipe : chaque membre pouvait rester concentré sur son propre périmètre, sans espace pour travailler les interdépendances et la responsabilité collective.
Notre approche
J'ai conçu et animé un séminaire alternant réflexion individuelle, petits groupes et travail collectif, pour faire émerger les forces du collectif, ses difficultés de coopération et les engagements à prendre pour la suite.
Ce que la démarche a permis
- Connaissance mutuelle.Une meilleure compréhension entre les membres du CODIR.
- Dialogue renouvelé.Un espace différent des réunions habituelles.
- Responsabilité collective.Des sujets de coopération rendus discutables.
- Fonctionnement clarifié.Des attentes précisées au sein du comité.
04. Séminaire de lancement d'une nouvelle division
Le contexte
La création d'une nouvelle division nécessitait de réunir ses responsables et ses membres autour d'une même direction, au-delà de la simple annonce d'une nouvelle organisation.
Le défi
Le défi consistait à transformer une nouvelle structure en un collectif capable de fonctionner ensemble — en construisant sa mission, sa vision, ses rôles et son plan d'action avec les participants plutôt qu'en les leur présentant.
Notre approche
J'ai conçu et facilité un séminaire autour de quatre dimensions complémentaires — la mission, la vision, les rôles et le plan d'action — pour transformer la réflexion stratégique en premières priorités partagées.
Ce que la démarche a permis
- Compréhension commune.Une même lecture de la raison d'être de la division.
- Rôles clarifiés.Des contributions et responsabilités mieux définies.
- Priorités partagées.Un premier plan d'action construit collectivement.
- Dynamique lancée.Une dynamique collective autour de la nouvelle organisation.
Faire vivre l'agilité plutôt que l'expliquer
Séminaire de managers à Biot, en juin 2025 : deux jours d'expériences et de débriefs pour une quarantaine de managers, co-animés avec l'équipe de transformation. Chacun est reparti avec une expérimentation, chaque département avec ses actions collectives.
Ce que ça a changé
Conseiller
Structurer la transformation et l'agilité à l'échelle.
Coach agile
Faire évoluer les pratiques et installer l'amélioration continue.
Formateur et mentor
Transmettre des méthodes et accompagner la conception d'ateliers.
Facilitateur
Permettre aux collectifs de construire leurs propres réponses.
Une collaboration mobilisant plusieurs postures
Ces différentes missions m'ont permis d'intervenir à plusieurs niveaux : conseiller pour structurer la transformation, coach agile pour faire évoluer les pratiques, formateur pour transmettre des méthodes, mentor pour accompagner la conception d'ateliers, et facilitateur pour permettre aux collectifs de construire leurs propres réponses.
Avant, pendant, après
Deux jours qui se préparent bien avant
Un séminaire de direction se joue en grande partie avant d'entrer dans la salle.
Étape 1
Avant : écouter, puis choisir le vrai sujet
Échanges avec vous et, selon le cas, avec les membres du comité : ce qui bloque, ce qui ne se dit pas, la décision qui doit sortir. On choisit un sujet de fond plutôt que dix, puis je conçois le déroulé.
Étape 2
Pendant : débattre, arbitrer, décider
Un diagnostic partagé avant toute décision. Chacun s'exprime, y compris les avis minoritaires. Je tiens le cadre et le temps, vous restez dirigeant. On ne quitte pas la salle sans décisions écrites.
Étape 3
Après : faire descendre les décisions
Synthèse visuelle, décisions avec porteurs et échéances, débrief avec vous, puis un point d'étape. Si les équipes doivent être embarquées, un séminaire de lancement prend le relais.
Le détail de la méthode, les délais de préparation et la taille des groupes sont sur la page séminaires d'entreprise.
Un exemple réel
Un jour et demi avec un comité de direction
Les grandes lignes d'un séminaire au vert conçu pour un comité de direction de l'Urssaf Caisse nationale (Acoss) : un après-midi, puis une journée.
Séquence 1
Se dire ce qui motive et ce qui freine
Le premier après-midi sert à poser les choses : ce qui fait avancer chacun dans le collectif, et ce qui gêne le fonctionnement du comité.
Séquence 2
« C’est quoi un CODIR utile ? »
Une matinée sur une seule question. Le comité écrit sa propre réponse et prend ses engagements.
Séquence 3
Qui décide quoi
Les vrais sujets du comité sont passés au crible de sept niveaux de délégation, du « le directeur décide seul » au « le comité décide sans en référer ».
Séquence 4
Un directeur à la bonne place
Sa posture est préparée séquence par séquence : devant pour donner le cap, en retrait pour laisser le comité travailler.
Chaque séminaire est conçu pour son comité : ceci est un exemple, pas un modèle à reproduire. Voir le cas Urssaf / Acoss →
Les sujets qui reviennent
Sur quoi réunir son comité de direction ?
Un séminaire de direction réussit quand il porte un sujet, pas un ordre du jour.
Stratégie et feuille de route
Fixer le cap de l'année ou des trois ans, et choisir ce à quoi l'on renonce.
Voir un déroulé type sur deux joursFonctionnement du comité
Qui décide quoi, à quoi servent les réunions, comment on traite un désaccord entre deux directions.
Lire les quatre pièges classiquesNouveau dirigeant, nouveaux membres
Une équipe de direction qui change doit refaire connaissance et se redonner des règles du jeu.
La place des managers
Déléguer davantage, faire décider plus près du terrain : un sujet de comité de direction avant d'être un sujet de formation.
Lire : déléguer une décision, pas une corvéeEmbarquer les équipes ensuite
Un comité aligné doit encore faire passer ses décisions. C'est l'objet d'un séminaire de lancement.
Voir le séminaire kick-offUn blocage qui dure
Si les mêmes difficultés reviennent malgré les séminaires, il faut un accompagnement dans la durée.
Voir le coaching d'équipeMissions réelles
Ce que ça a donné concrètement
Deux missions où une équipe dirigeante devait se donner une direction commune.
Accompagner une transformation dans la durée, du pilotage stratégique à la dynamique des équipes
J'ai accompagné l'Urssaf / Acoss à travers plusieurs missions complémentaires : un accompagnement d'un an autour de l'agilité et de la transformation, du mentorat à la conception d'ateliers ainsi que la conception et l'animation de séminaires stratégiques et managériaux.
Découvrir le cas client Faire équipe autour d'une vision commune
Conception et facilitation d'un séminaire de prise de présidence pour la Jeune Chambre Économique de Monaco, pour renforcer la dynamique du collectif et construire une vision stratégique partagée.
Découvrir le cas clientQuestions fréquentes
Avant de nous appeler
Pourquoi faire appel à un facilitateur extérieur pour un séminaire CODIR ?
Parce que le dirigeant ne peut pas à la fois animer, donner son avis et trancher. Un facilitateur extérieur tient le cadre et le temps, fait parler ceux qui se taisent, et n'a aucun périmètre à défendre dans la salle.
Combien de temps dure un séminaire de direction ?
Deux jours est le format le plus courant. Il se resserre sur un jour et demi si le comité ne porte qu'un seul sujet lourd, et peut aller jusqu'à trois jours pour une réorganisation majeure. La durée se décide au cadrage.
Quels thèmes aborder en séminaire CODIR ?
Un seul sujet structurant à la fois : la stratégie de l'année, un arbitrage de priorités, une réorganisation, le fonctionnement du comité. Un séminaire qui veut tout traiter ne tranche rien.
Ce qui se dit pendant la préparation reste-t-il confidentiel ?
Oui. Les échanges en amont servent à comprendre la situation et à concevoir le déroulé. Je n'attribue aucun propos à une personne : je restitue des thèmes, pas des noms.
Quelle différence avec un séminaire de cohésion ou un team building de direction ?
Un séminaire de cohésion travaille la relation. Un séminaire de direction travaille des décisions, et la confiance se construit en les prenant ensemble. Les deux peuvent se combiner, mais ce n'est pas le même objet.
Intervenez-vous pour un COMEX ou un comité de site ?
Oui : comité de direction de PME, comité de site ou d'entité d'un groupe, comité exécutif. J'interviens à Nice, Sophia Antipolis, Cannes et Monaco, et partout en France, en français ou en anglais.
Combien coûte un séminaire CODIR animé par un facilitateur ?
Le tarif dépend du temps de préparation, des entretiens en amont, de la durée du séminaire et du suivi souhaité. Le lieu et la logistique restent à votre charge. Un échange de cadrage suffit pour vous donner un chiffre.
Pour préparer le terrain
À lire avant de vous lancer
Réunions et séminaires
Séminaire de direction : le déroulé type sur deux jours
Séminaire de direction sur deux jours : un déroulé heure par heure, pensé pour trancher les vrais sujets plutôt que pour occuper l'agenda.
Lire l'articleDécision et priorisation
Décider en comité de direction : les 4 pièges classiques
Pourquoi tant de décisions prises en comité de direction se délitent après coup — quatre pièges récurrents, observés en atelier, et comment les désamorcer.
Lire l'articleDécision et priorisation
Pourquoi vos décisions ne sont jamais appliquées
Décision floue, absents, aucun responsable, aucun suivi : cinq causes qui expliquent vos décisions non appliquées, avec un remède concret pour chacune.
Lire l'article