Accompagner une transformation dans la durée, du pilotage stratégique à la dynamique des équipes

J’ai accompagné l’Urssaf / Acoss à travers plusieurs missions complémentaires : un accompagnement d’un an autour de l’agilité et de la transformation, du mentorat à la conception d’ateliers ainsi que la conception et l’animation de séminaires stratégiques et managériaux.

Selon les besoins, j’ai mobilisé différentes postures : consultant, coach agile, facilitateur, formateur et mentor.

1. Accompagner la transformation sur un an {Transformation}

Construire une feuille de route et installer une démarche agile adaptée au contexte

Le contexte

L’organisation devait mieux coordonner de nombreux projets et parties prenantes afin de répondre plus efficacement aux enjeux des métiers. Les difficultés concernaient notamment :

• la fluidité du delivery ;
• les tensions liées aux plannings ;
• la synchronisation entre les projets et les équipes ;
• la visibilité sur les priorités et les dépendances ;
• la capacité à ajuster régulièrement la trajectoire.

L’enjeu n’était pas simplement de déployer un cadre agile, mais de construire une manière de travailler adaptée à la réalité de l’organisation.

Le défi

La transformation devait permettre de mieux relier les besoins des métiers, les priorités de l’organisation et la capacité réelle des équipes à délivrer. Il fallait avancer sans appliquer une méthode standardisée ni chercher à tout définir dès le départ.

Le défi consistait à construire progressivement une organisation capable de :

• partager une même lecture des priorités ;
• mieux synchroniser les projets ;
• rendre visibles les dépendances ;
• réduire les tensions de planification ;
• arbitrer plus régulièrement ;
• apprendre des expérimentations menées sur le terrain.

L’accompagnement proposé

La mission s’est déroulée sur un an, à travers plusieurs interventions de :

• conseil ;
• coaching ;
• formation ;
• préparation de séminaires ;
• facilitation de temps collectifs ;
• accompagnement de l’équipe de transformation.

Le travail a notamment porté sur la construction de la feuille de route, la mise en place d’une démarche agile à l’échelle et la création de temps de synchronisation entre les différents projets.

L’approche s’inspirait des principes de l’agilité à l’échelle et de certains éléments de SAFe, sans chercher à reproduire un modèle complet. L’objectif était de construire une organisation adaptée au contexte, aux contraintes et aux besoins réels.

Faire monter en puissance l’équipe de transformation

Une partie importante de la mission concernait l’accompagnement de l’équipe chargée de porter la transformation. Le travail a porté sur :

• sa posture d’accompagnement ;
• sa manière d’aborder les collectifs ;
• la conception d’ateliers ;
• les techniques de facilitation ;
• la gestion des résistances ;
• la capacité à faire émerger les solutions depuis les équipes ;
• l’installation de boucles d’apprentissage.

Les premières interventions ont été préparées et parfois coanimées afin de permettre à l’équipe d’expérimenter, de débriefer et de gagner progressivement en autonomie.

Ce que la démarche a permis

L’accompagnement a contribué à :

• construire une feuille de route plus partagée ;
• mieux relier les projets aux enjeux des métiers ;
• améliorer la visibilité sur les priorités et les dépendances ;
• créer des espaces de synchronisation ;
• installer une démarche d’expérimentation et d’amélioration continue ;
• renforcer les compétences et la posture de l’équipe de transformation.

2. Mentorat à la conception d’ateliers {Mentorat}

Aider les équipes à concevoir et faciliter leurs propres temps collectifs

Le contexte

En complément de l’accompagnement de transformation, plusieurs personnes devaient préparer des ateliers sur des sujets complexes ou stratégiques. Elles avaient besoin de structurer leurs intentions, de construire un déroulé cohérent et de choisir les bonnes méthodes pour faire réellement travailler le collectif.

Le défi

Le risque était de préparer un atelier centré sur une succession de présentations, de discussions ouvertes ou d’activités déconnectées du résultat attendu.

L’enjeu consistait à concevoir des temps collectifs permettant de :

• clarifier le sujet ;
• partager les différentes perceptions ;
• faire participer les bonnes personnes ;
• traiter les désaccords ;
• converger vers des décisions ;
• transformer les échanges en prochaines étapes concrètes.

L’accompagnement proposé

Le mentorat s’appuyait sur les ateliers réels que les personnes devaient animer. Nous travaillions ensemble sur :

• l’intention de l’atelier ;
• les résultats attendus ;
• les participants à mobiliser ;
• l’enchaînement des séquences ;
• le choix des outils ;
• les consignes ;
• les supports visuels ;
• la posture de facilitation ;
• les points de vigilance.

L’objectif n’était pas de concevoir l’atelier à leur place, mais de les aider à se l’approprier et à développer leur propre capacité de facilitation.

Ce que la démarche a permis

Le mentorat a permis aux personnes accompagnées de :

• construire des ateliers plus structurés ;
• choisir des méthodes cohérentes avec leurs objectifs ;
• mieux anticiper les moments sensibles ;
• gagner en confiance dans leur posture ;
• faire davantage participer les collectifs ;
• transformer les échanges en décisions et en actions.

3. Séminaire du CODIR de la DSI {Séminaire CODIR}

Renforcer la capacité du collectif de direction à faire équipe

Le contexte

Le comité de direction de la DSI avait besoin de prendre du recul sur son fonctionnement collectif. Au-delà des sujets opérationnels et des responsabilités de chacun, l’enjeu était de renforcer la qualité de la coopération au sein du CODIR.

Le défi

Faire partie d’un comité de direction ne signifie pas automatiquement faire équipe. Chaque membre peut rester concentré sur son propre périmètre, ses objectifs et ses contraintes, sans disposer de suffisamment d’espace pour travailler sur les relations, les interdépendances et la responsabilité collective.

Le séminaire devait permettre de :

• mieux se connaître ;
• rendre visibles les attentes de chacun ;
• renforcer la confiance ;
• clarifier les modes de fonctionnement ;
• dépasser les logiques de silos ;
• construire une dynamique plus collective.

L’accompagnement proposé

J’ai conçu et animé un séminaire permettant aux membres du CODIR de prendre du recul sur leur manière de travailler ensemble. Le processus alternait réflexion individuelle, échanges en petits groupes et travail collectif afin de faire émerger :

• les forces du collectif ;
• les difficultés de coopération ;
• les besoins de chacun ;
• les comportements nécessaires pour mieux fonctionner ;
• les engagements à prendre pour la suite.

Ce que le séminaire a permis

Le séminaire a contribué à :

• améliorer la connaissance mutuelle ;
• créer un espace de dialogue différent des réunions habituelles ;
• rendre les sujets de coopération discutables ;
• renforcer la responsabilité collective ;
• clarifier les attentes au sein du CODIR ;
• poser les bases d’un fonctionnement plus aligné.

4. Séminaire de lancement d’une nouvelle division {Séminaire division}

Construire une mission, une vision et un cadre d’action communs

Le contexte

La création d’une nouvelle division nécessitait de réunir ses responsables et ses membres autour d’une même direction. Il ne suffisait pas d’annoncer une nouvelle organisation. Le collectif devait comprendre pourquoi cette division existait, ce qu’elle devait apporter et comment chacun pouvait contribuer à sa réussite.

Le défi

Le défi consistait à transformer une nouvelle structure organisationnelle en un collectif capable de fonctionner et d’avancer ensemble. Le séminaire devait permettre de clarifier :

• la raison d’être de la division ;
• son ambition ;
• la valeur qu’elle devait apporter ;
• les rôles et les responsabilités ;
• les priorités ;
• les premières actions à engager.

L’enjeu était de construire ces éléments avec les participants plutôt que de leur présenter un cadre entièrement défini à l’avance.

L’accompagnement proposé

J’ai conçu et facilité un séminaire de travail autour de quatre dimensions complémentaires.

La mission — Clarifier la raison d’être de la division et ce qu’elle devait apporter à l’organisation et à ses parties prenantes.

La vision — Construire une représentation commune de la situation souhaitée et de la direction à suivre.

Les rôles — Rendre visibles les contributions attendues, les responsabilités et les complémentarités au sein du collectif.

Le plan d’action — Transformer la réflexion stratégique en premières priorités, actions et engagements.

Ce que le séminaire a permis

La démarche a contribué à :

• créer une compréhension commune de la nouvelle division ;
• clarifier sa mission et son ambition ;
• mieux définir les rôles de chacun ;
• faire émerger des priorités partagées ;
• construire un premier plan d’action ;
• lancer une dynamique collective autour de la nouvelle organisation.

Une collaboration mobilisant plusieurs postures

Ces différentes missions m’ont permis d’intervenir à plusieurs niveaux :

• Conseiller, pour aider à structurer la transformation et l’agilité à l’échelle ;
• Coach agile, pour faire évoluer les pratiques et installer l’amélioration continue ;
• Formateur, pour transmettre des méthodes et renforcer les compétences ;
• Mentor, pour accompagner la conception et la préparation des ateliers ;
• Facilitateur, pour permettre aux collectifs de construire leurs propres réponses.