Coach agile : des équipes qui livrent, pas un cadre de plus.

Les différents périmètres regroupaient de nombreuses équipes, des activités métiers variées et plusieurs niveaux de pilotage, en France et aux Pays-Bas. Le défi ne consistait pas à installer un cadre agile standard, mais à relier les initiatives aux enjeux métiers, synchroniser les équipes et développer leur autonomie — sans appliquer un modèle de manière rigide.

Répartir les responsabilités

01. Transformation agile à l'échelle

Le contexte

Les différents périmètres regroupaient de nombreuses équipes et plusieurs niveaux de pilotage, en France et aux Pays-Bas, avec des cultures et des organisations différentes à faire coexister.

Le défi

Le défi ne consistait pas à installer Scrum, Kanban ou SAFe, mais à relier les initiatives aux enjeux métiers, rendre les priorités et les dépendances visibles, et développer l'autonomie des collectifs.

Notre approche

J'ai accompagné équipes et responsables dans l'adaptation de pratiques agiles à leur contexte, et coaché les rôles clés — Product Owners, Product Managers, Release Train Engineers, Scrum Masters — à partir des situations réellement rencontrées.

Ce que la démarche a permis

• Équipes mieux connectées.Un lien plus direct entre les enjeux métiers et le travail des équipes.
• Synchronisation renforcée.Une meilleure visibilité sur les priorités et les dépendances.
• Rôles clarifiés.Des interactions plus claires entre les rôles agiles.
• Amélioration continue.Des boucles régulières d'inspection et d'adaptation installées.

02. Formation et développement des compétences

Le contexte

La transformation concernait des profils très différents, avec des niveaux de connaissance et d'expérience variés — il fallait un socle commun sans niveler les besoins.

Le défi

Il ne s'agissait pas de transmettre un vocabulaire, mais d'aider chacun à comprendre pourquoi les pratiques agiles existent, comment les adapter à son environnement, et quelle posture adopter pour les faire vivre.

Notre approche

J'ai conçu et animé des formations sur l'agilité, SAFe, Scrum, Kanban, les rôles agiles, le leadership facilitateur et la facilitation graphique, en alternant apports méthodologiques, exercices et mises en situation réelles.

Ce que la démarche a permis

• Langage commun.Un vocabulaire et des repères partagés entre les acteurs.
• Rôles mieux occupés.Des responsabilités plus claires pour chaque rôle agile.
• Compétences de facilitation.Une capacité renforcée à faire vivre les pratiques.
• Application concrète.Des apprentissages transférés directement dans les équipes.

03. Contribuer à la transformation globale

Le contexte

En complément des accompagnements par périmètre, j'ai participé à la communauté des coachs et à l'équipe de transformation globale d'Air France-KLM.

Le défi

Chaque périmètre avançait à son rythme : l'enjeu était de partager les apprentissages et construire une cohérence à l'échelle du groupe, sans effacer les spécificités de chaque terrain.

Notre approche

La communauté de coachs a servi d'espace pour harmoniser certaines pratiques, identifier les difficultés communes et capitaliser sur les expérimentations menées sur chaque périmètre.

Ce que la démarche a permis

• Apprentissages partagés.Des enseignements qui circulent d'un périmètre à l'autre.
• Pratiques harmonisées.Une cohérence renforcée à l'échelle du groupe.
• Difficultés communes identifiées.Des obstacles récurrents mieux compris.
• Communauté apprenante.Un espace d'amélioration continue pour les coachs.

Apprendre en faisant

Les formations et les ateliers passent par l'expérience : on construit, on dessine, puis on en tire ce qui servira dans les équipes.

Ce que ça a changé

L'enjeu n'était pas simplement de prendre des notes ou de créer de belles illustrations. La capture graphique devait faire ressortir l'essentiel des conférences et des ateliers, créer un fil rouge entre les séquences et ancrer les prises de conscience — tout en restant fidèle aux propos des intervenants et à l'expérience vécue par les dirigeants.

Répartir les responsabilités

Comment nous avons travaillé

1. 01
   Écouter et sélectionner

   Suivre les conférences et les ateliers en direct pour identifier les idées structurantes.

2. 02
   Synthétiser et relier

   Rendre visibles les concepts clés et les liens entre les différentes interventions.

3. 03
   Rendre visible dans l'espace

   Installer les fresques au fil de la rencontre pour soutenir la réflexion et les échanges.

Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble

Les fresques ont été installées dans l'espace au fur et à mesure de la rencontre, pour que les participants puissent y revenir et poursuivre les discussions.

Ce que ça a changé

L'enjeu n'était pas seulement de documenter le colloque : il fallait rendre les contenus plus visuels et plus accessibles, faire ressortir les idées clés au milieu d'un grand volume d'informations techniques, et permettre à chacun de repartir avec une synthèse claire et mémorable — transformer une succession d'interventions expertes en une lecture plus simple et plus engageante.

Répartir les responsabilités

Comment nous avons travaillé

1. 01
   Écouter et synthétiser

   Suivre les présentations en temps réel pour identifier les messages clés.

2. 02
   Rendre visuel

   Traduire des contenus techniques ou scientifiques en une lecture simple et engageante.

3. 03
   Soutenir la compréhension

   Structurer l'information pour faire apparaître les grands thèmes de la journée.

Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble

La récolte graphique a été pensée comme un support vivant dans l'espace, permettant aux participants de revenir sur les contenus et d'engager plus facilement des discussions.

Ce que ça a changé

Une prise de présidence marque le début d'un nouveau cycle, avec de nouvelles ambitions — mais aussi un enjeu essentiel : permettre aux membres de comprendre la direction proposée et de trouver leur place dans sa construction, sans se contenter d'y adhérer.

Répartir les responsabilités

Comment nous avons travaillé

1. 01
   Découvrir le collectif

   Mieux comprendre les personnes avec qui construire l'année à venir.

2. 02
   Mieux se connaître

   Prendre du recul sur ses motivations, ses forces et la place qu'on souhaite occuper.

3. 03
   Construire une vision commune

   Faire émerger une ambition partagée et une direction stratégique.

Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble

L'agenda du séminaire et les contributions de chacun ont été capturés en direct sous forme de fresques, mises à jour au fil de la journée.

Ce que ça a changé

De nombreux acteurs interviennent auprès des enfants et des familles. Chacun a ses contraintes, ses priorités, ses logiques propres. Pourtant, les parcours restent souvent fragmentés, avec des zones de rupture, des attentes non couvertes et des incompréhensions. Le défi : raisonner à l'échelle du parcours de l'enfant, et non plus à l'échelle de chaque organisation.

Répartir les responsabilités

Comment nous avons travaillé

1. 01
   Comprendre

   Recueillir les regards, les données et les expériences.

2. 02
   Donner à voir

   Rendre visibles les ressources, parcours et réalités du territoire.

3. 03
   Identifier

   Repérer les ruptures, besoins non couverts et zones critiques.

4. 04
   Imaginer

   Co-construire des pistes de coopération et d'innovations.

5. 05
   Passer à l'action

   Prioriser, planifier et s'engager sur des actions concrètes.

01. Imaginer l'IME de demain

Le contexte

Les établissements médico-éducatifs corses devaient réfléchir à l'évolution de leur offre, dans le cadre des nouvelles orientations des politiques publiques du handicap, vers des réponses plus souples et plus proches des territoires.

Le défi

Chaque établissement avait ses propres prestations, contraintes et habitudes. Le défi : dépasser une réflexion centrée sur chaque structure pour regarder l'offre à l'échelle du territoire, sans se limiter à demander des ressources supplémentaires.

Notre approche

Nous avons conçu et facilité un processus permettant de partager les pratiques, cartographier les prestations existantes et transformer les constats en pistes de solutions adaptées aux besoins des enfants, des familles et des territoires.

Ce que la démarche a permis

• Vision plus globale.Une compréhension élargie des enjeux et des interdépendances.
• Ressources visibles.Des ressources du territoire mieux connues.
• Coopérations renforcées.Des liens tissés entre les projets partagés.
• Pistes concrètes.Des propositions activables et réalistes.

02. Diagnostic précoce et intervention rapide

Le contexte

De nombreux acteurs interviennent à différents moments du parcours d'un enfant : établissements, professionnels de santé, structures de diagnostic, services d'accompagnement, institutions et familles.

Le défi

Comment mieux nous organiser pour assurer un diagnostic précoce et une intervention rapide afin de prévenir ou limiter le sur-handicap ? Comment mobiliser notre capacité collective pour concevoir des parcours plus fluides ?

Notre approche

Nous avons accompagné les participants pour rendre visibles les services disponibles, les étapes du parcours, les acteurs impliqués et les principales zones de rupture, afin de transformer les besoins prioritaires en actions concrètes.

Ce que la démarche a permis

• Connaissance mutuelle.Une meilleure compréhension des rôles et missions.
• Parcours plus lisible.Une vision claire des étapes et des enchaînements.
• Ruptures identifiées.Des zones critiques et des besoins prioritaires ciblés.
• Actions prioritaires.Des chantiers concrets à lancer ensemble.

Rendre visible pour permettre au collectif de penser ensemble

Les échanges ont été captés en direct sous forme de fresques visuelles. Elles ont aidé à comprendre, à relier, à confronter et à décider, et sont devenues un support commun de mémoire et d'action.

Ce que ça a changé

Face aux retards et au manque de clarté, la tentation était de renforcer encore le cadre — préciser les responsabilités, multiplier les règles. Le défi consistait à sortir de cette recherche de responsabilité individuelle pour construire une responsabilité collective face au résultat attendu : passer de plusieurs équipes qui travaillent côte à côte à un collectif capable de réellement faire équipe.

Répartir les responsabilités

Comment nous avons travaillé

1. 01
   Construire le bon processus

   Clarifier le challenge commun, les résultats attendus et les dépendances entre équipes.

2. 02
   Choisir les bons outils

   Rendre la situation compréhensible pour soutenir une discussion collective honnête.

3. 03
   Adopter la bonne posture

   Poser un cadre clair, faire circuler la parole et aider le collectif à arbitrer.

Ce que ça a changé

Le défi consistait à ne pas tomber dans une approche descendante où une personne explique aux commerciaux ce qu'ils doivent faire. L'objectif était au contraire de s'appuyer sur les expériences de chacun pour faire monter en puissance l'ensemble de l'équipe, tout en apportant suffisamment de structure pour transformer les échanges en décisions et en actions concrètes.

Répartir les responsabilités

Comment nous avons travaillé

1. 01
   Concevoir le parcours

   Clarifier les objectifs de chaque atelier et construire l'enchaînement des séquences avec la responsable commerciale.

2. 02
   Livrer un dispositif prêt à l'emploi

   Guide d'animation, questions, relances, jeux de cartes et supports visuels réplicables sur plusieurs ateliers.

3. 03
   Développer une posture de leader facilitateur

   Poser un cadre clair, faire circuler la parole et faire émerger les savoir-faire du groupe plutôt que d'y répondre soi-même.

4. 04
   Apprendre de chaque atelier

   Débriefer après chaque animation pour ajuster le dispositif et consolider les apprentissages de facilitation.

Ce que ça a changé

Trois publics, trois enjeux différents : des formateurs enfermés dans un format descendant, un responsable IT tiraillé entre expertise et management, des fonctions RH et finance débordées par les sollicitations. Le point commun : développer des compétences et faire évoluer concrètement des pratiques professionnelles, sans imposer une méthode toute faite.

Répartir les responsabilités

01. Transformer des formations descendantes en expériences participatives

Le contexte

Les formations portaient souvent sur des sujets techniques, réglementaires ou liés aux processus, avec un format reposant principalement sur des présentations PowerPoint et une transmission descendante.

Le défi

Il ne s'agissait pas d'ajouter quelques activités ludiques à une présentation existante, mais d'aider les formateurs à repenser l'expérience d'apprentissage pour que les participants en deviennent acteurs.

Notre approche

Une formation de trois jours a permis aux formateurs de découvrir, expérimenter puis mettre en pratique de nouvelles techniques : conversation structurée, gamification, déroulé pédagogique interactif et facilitation visuelle.

Ce que la démarche a permis

• Sortir du tout-PowerPoint.Des formats plus dynamiques et plus variés.
• Participants acteurs.Une meilleure participation des apprenants.
• Séquences structurées.Des discussions mieux organisées autour des contenus.
• Meilleure appropriation.Des contenus techniques mieux retenus et mieux mis en pratique.

02. Renforcer la posture du leader de l'équipe IT

Le contexte

Le responsable de la DSI pilotait la fonction informatique tout en manageant directement son équipe, avec le risque de rester trop centré sur la résolution directe des problèmes.

Le défi

Faire évoluer sa posture sans lui imposer un modèle de management tout fait : quelle place prendre auprès de l'équipe, que déléguer, comment poser un cadre clair sans tout contrôler ?

Notre approche

Un accompagnement individuel s'est appuyé sur des situations réelles de son quotidien de manager, pour l'aider à identifier de nouvelles manières d'agir, les expérimenter, puis en analyser les effets.

Ce que la démarche a permis

• Rôle clarifié.Une meilleure clarté sur ce qu'il porte et ce qu'il délègue.
• Recul renforcé.Davantage de hauteur dans les situations complexes.
• Cadre plus explicite.Des attentes plus claires posées à l'équipe.
• Délégation assumée.Une répartition plus consciente des responsabilités.

03. Reprendre la maîtrise de son organisation et de son temps

Le contexte

Les fonctions RH et finance étaient confrontées à des sollicitations nombreuses et simultanées : demandes urgentes, tâches récurrentes, imprévus, projets de fond.

Le défi

Il ne s'agissait pas de fournir une nouvelle méthode de gestion du temps, mais d'aider chaque personne à comprendre son propre fonctionnement pour faire évoluer concrètement ses habitudes de travail.

Notre approche

Les séances individuelles se sont appuyées sur les contraintes réelles de chacun, autour du principe « commencer par finir » : terminer les sujets engagés avant d'en ouvrir de nouveaux, et mieux protéger les temps importants.

Ce que la démarche a permis

• Priorités plus claires.Une meilleure distinction entre urgent et important.
• Moins de dispersion.Moins de sujets menés en parallèle.
• Organisation structurée.Un cadre de travail et des routines plus clairs.
• Délégation renforcée.Une répartition plus efficace des tâches.

Ce que ça a changé

L'organisation devait mieux coordonner de nombreux projets et parties prenantes, tout en faisant évoluer la posture de ses équipes et de ses dirigeants. L'enjeu n'était pas de déployer un cadre standard, mais de construire une manière de travailler adaptée à la réalité de l'organisation, à chaque étage : delivery, ateliers, comités de direction, nouvelles divisions.

Répartir les responsabilités

01. Accompagner la transformation sur un an

Le contexte

L'organisation devait mieux coordonner de nombreux projets et parties prenantes afin de répondre plus efficacement aux enjeux des métiers, sur fond de tensions de planning et de manque de synchronisation.

Le défi

Il ne s'agissait pas de déployer un cadre agile standardisé, mais de construire progressivement une organisation capable de partager une même lecture des priorités et d'ajuster régulièrement sa trajectoire.

Notre approche

Sur un an, j'ai mobilisé plusieurs postures — conseil, coaching, formation, préparation de séminaires, facilitation — pour construire la feuille de route, installer une démarche agile à l'échelle et faire monter en puissance l'équipe de transformation.

Ce que la démarche a permis

• Feuille de route partagée.Une trajectoire mieux comprise et davantage partagée.
• Projets mieux reliés.Un lien plus direct entre les projets et les enjeux métiers.
• Synchronisation.Des espaces réguliers de coordination entre projets.
• Équipe de transformation renforcée.Une posture et des compétences de facilitation développées.

02. Mentorat à la conception d'ateliers

Le contexte

Plusieurs personnes devaient préparer des ateliers sur des sujets complexes ou stratégiques, sans toujours savoir comment structurer leur intention et choisir les bonnes méthodes.

Le défi

Le risque était de préparer un atelier centré sur des présentations ou des discussions déconnectées du résultat attendu — l'enjeu était de concevoir des temps qui font réellement converger le collectif.

Notre approche

Le mentorat s'appuyait sur les ateliers réels à animer : intention, résultats attendus, séquencement, outils, supports visuels et posture de facilitation, pour aider chacun à se les approprier plutôt que de concevoir à leur place.

Ce que la démarche a permis

• Ateliers structurés.Des déroulés plus cohérents avec les objectifs visés.
• Moments sensibles anticipés.Une meilleure préparation aux points de friction.
• Confiance renforcée.Une posture de facilitation plus assurée.
• Décisions transformées en actions.Des échanges qui débouchent sur des prochaines étapes.

03. Séminaire du CODIR de la DSI

Le contexte

Le comité de direction de la DSI avait besoin de prendre du recul sur son fonctionnement collectif, au-delà des sujets opérationnels et des responsabilités de chacun.

Le défi

Faire partie d'un CODIR ne signifie pas automatiquement faire équipe : chaque membre pouvait rester concentré sur son propre périmètre, sans espace pour travailler les interdépendances et la responsabilité collective.

Notre approche

J'ai conçu et animé un séminaire alternant réflexion individuelle, petits groupes et travail collectif, pour faire émerger les forces du collectif, ses difficultés de coopération et les engagements à prendre pour la suite.

Ce que la démarche a permis

• Connaissance mutuelle.Une meilleure compréhension entre les membres du CODIR.
• Dialogue renouvelé.Un espace différent des réunions habituelles.
• Responsabilité collective.Des sujets de coopération rendus discutables.
• Fonctionnement clarifié.Des attentes précisées au sein du comité.

04. Séminaire de lancement d'une nouvelle division

Le contexte

La création d'une nouvelle division nécessitait de réunir ses responsables et ses membres autour d'une même direction, au-delà de la simple annonce d'une nouvelle organisation.

Le défi

Le défi consistait à transformer une nouvelle structure en un collectif capable de fonctionner ensemble — en construisant sa mission, sa vision, ses rôles et son plan d'action avec les participants plutôt qu'en les leur présentant.

Notre approche

J'ai conçu et facilité un séminaire autour de quatre dimensions complémentaires — la mission, la vision, les rôles et le plan d'action — pour transformer la réflexion stratégique en premières priorités partagées.

Ce que la démarche a permis

• Compréhension commune.Une même lecture de la raison d'être de la division.
• Rôles clarifiés.Des contributions et responsabilités mieux définies.
• Priorités partagées.Un premier plan d'action construit collectivement.
• Dynamique lancée.Une dynamique collective autour de la nouvelle organisation.

Faire vivre l'agilité plutôt que l'expliquer

Séminaire de managers à Biot, en juin 2025 : deux jours d'expériences et de débriefs pour une quarantaine de managers, co-animés avec l'équipe de transformation. Chacun est reparti avec une expérimentation, chaque département avec ses actions collectives.

Ce que ça a changé